Agilität: Wer braucht das eigentlich?

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Sie ist in aller Munde, die Agilität. Doch der Weg in ein konsequent agiles Organisationsmodell ist nicht zu unterschätzen und sollte wohlüberlegt sein – auch seine Risiken. Eine Analyse.

Über Agilität wird gerade viel geschrieben und kontrovers diskutiert: Vom Buzzword bis zum Heilsbringer reicht die Spanne der Einschätzungen. Für mich liegt die Wahrheit in der Mitte und der Weg in die Agilität ist ein schwieriges Transformationsthema. Ein Problem der kontroversen Diskussion: Es gibt keine – allgemein akzeptierte – Definition, was Agilität als Modell für Organisationen überhaupt ist; für mich passt folgende von onpulson:

Agilität ist die Fähigkeit einer Organisation, flexibel, aktiv, anpassungsfähig und mit Initiative in Zeiten des Wandels und Unsicherheit zu agieren.

Wenn man in deutsche Unternehmen reinschaut, findet man aber nur wenige Unternehmen, die wirklich – in oben genannten Sinne – agil sind: Startups vor allem, einige IT-Unternehmen, IT-Bereiche und ansonsten eher Insellösungen in Unternehmen. Woran das liegt, möchte ich etwas später diskutieren, vorher gehe ich darauf ein, wer Agilität dringend braucht, und wem das daneben noch helfen kann.

Anpassungsfähigkeit an dynamische und komplexe Umweltbedingungen sind das herausragende Merkmal agiler Organisationen, und das nicht nur reaktiv, sondern auch proaktiv. Reaktiv ist man dann eher im Verteidigungsmodus in Märkten mit hoher Dynamik, kurzen Innovationszyklen, hohem Preisdruck, hohem technologischen Wandel, neuen bis disruptiven Geschäftsmodellen oder sich schnell ändernden Kundenwünschen. Komplex bedeutet, dass daneben die Zusammenhänge in diesen Märkten so vielschichtig sind, dass zukünftige Entwicklungen völlig ungewiss sind. Wer ist diesem Umfeld produziert beziehungsweise Dienstleistungen anbietet, muss das Unternehmen agil aufstellen beziehungsweise aufgestellt haben, sonst droht das Verschwinden vom Markt.

Agile Unternehmen sind daneben aber auch in der Lage, proaktiv zu handeln: Entwicklungen im Markt und Kundenwünsche werden frühzeitig erkannt, Innovationen getrieben, Marktchancen genutzt und das Unternehmen schneller als andere auf neue Herausforderungen ausgerichtet. Das schafft Wettbewerbsvorteile.

Günstige Voraussetzungen

Die Frage ist, ob auch Unternehmen außerhalb eines dynamischen und komplexen Umfeldes agil werden sollten beziehungsweise zumindest die wesentlichen Erkenntnisse eines agilen Leaderships umsetzen sollten. Aus meiner Sicht ja, weil damit Wettbewerbsvorteile bei Kundenzufriedenheit, Prozesskosten und Umsatz erzielt werden können. Denn vor allem der dezentrale Ansatz in Organisation und Führung erhöht Motivation, Innovation und Begeisterung für den Dienst am Kunden. Mitarbeiter solcher Unternehmen bewerten die Arbeit als sinnstiftender; eine zufriedenere und loyalere Belegschaft ist das Ergebnis.

Woran liegt es, dass bisher erst wenige Unternehmen sich umfassend mit dem Thema beschäftigen und agile Transformationsprojekte starten?

Zum einen weil aktuell die deutsche Wirtschaft in den meisten Bereichen gut läuft, die meisten Unternehmen gut verdienen. Operative Themen sind dann oft wichtiger als strategische Weichenstellungen, besonders dann, wenn neben dem „normalen“ Geschäft jetzt noch neue Herausforderungen kommen wie die Digitalisierung. Dabei wäre gerade die Digitalisierung der richtige Zeitpunkt, Führung, Organisation und Steuerung eines Unternehmens neu aufzustellen und hier agiles Führen schrittweise zu implementieren. Denn wer das Unternehmen in Richtung Agilität entwickeln will, braucht Zeit, einen langen Atem und den Willen, Bestehendes grundlegend zu ändern, Digitalisierung ist für mich der ideale „Trigger“.

Der Erfolg von Agilitätsprojekten hängt zum größten Teil vom Thema Führung (Führung integriert gedacht inklusive Organisation und Steuerung) ab. Prozesse und Tools haben unterstützenden Charakter, laufen aber ins Leere, wenn das Führungsthema nicht neu aufgestellt wird.

Agiles Leadership zeichnet sich insbesondere durch folgende Punkte aus:

  • Eine hohe Kundenorientierung: Kunden stehen im Fokus und werden eingebunden in strategische Entwicklungen.
  • Weitgehend dezentrale Entscheidungsprozesse und eine dezentrale Organisation mit hoher Autonomie im Team.
  • Hierarchie und Top-Down-Kommunikation weichen partizipativen Modellen.
  • Eine veränderte Führungsarbeit, bei der ein Teil der Führungsarbeit von Projektleitern wahrgenommen wird, administrative Führungsarbeit weitgehend durch intelligente IT und Tools ersetzt wird, und im Wesentlichen das Coachen der Teammitglieder als Aufgabe verbleibt beziehungsweise deutlich gestärkt wird.
  • Bereichsübergreifende Teams arbeiten projektbezogen zusammen, der „Heimathafen“ Abteilung löst sich mehr und mehr auf.
  • Feedback und eine positive Fehlerkultur werden als wichtige Bausteine verstanden, kontinuierlich besser zu werden.
  • Interne Competence- und Service-Center der Querschnitte unterstützen die dezentralen Teams beziehungsweise Serviceeinheiten mit spezifischen Lösungen und hoher Beratungskompetenz, der one-size-fits-all-Ansatz hat ausgedient.
  • Die Kultur verändert sich von einer Steuerungs- beziehungsweise Kontrollkultur zu einer Unterstützungs- und Delegationskultur.
  • Das Performance-Management muss in allen Teilen überarbeitet werden.

Auch agile Unternehmen brauchen im Übrigen dringend eine Personalstrategie. Die passenden HR-Instrumente müssen für die dynamisch, komplexe Unternehmenssituation gefunden werden, zum Beispiel sollte man im Recruiting eher auf die Passung der Soft-Skills – die sind schwerer zu trainieren – achten – beispielsweise Veränderungsbereitschaft, Bereitschaft zum lebenslangen Lernen, bei den Hard-Skills eher Mitarbeiter einstellen, die von den Skills breiter aufgestellt sind – weil die konkret erforderlichen Fertigkeiten sich schnell ändern.

Die Personalplanung bleibt ein Kernthema der Personalstrategie beziehungsweise wird für mich immer wichtiger, da

  • Die demografischen Risiken größer werden und das Recruiting für viele Qualifikationen/Skills schwieriger wird.
  • Die Digitalisierung einen hohen Skill-Shift in den Unternehmen nach sich ziehen wird.

Wer hier frühzeitig die Weichen – auf Basis einer guten Personalplanung – die Weichen richtigstellt, hat einen Wettbewerbsvorteil, spart Ressourcen und rüstet sich für Demografieengpässe.

Personalplanung geht auch in agilen Unternehmen. Hier sollte klar sein, wie sich der Personalbestand entwickelt, zwar ist die Planung auf der Bedarfsseite ist deutlich schwieriger, dem kaum planbaren Umfeld sollte man aber Rechnung tragen, indem man Geschäftsszenarien durchspielt und daraus zum Beispiel die geeignete Recruiting Strategie entwickelt. Auch bietet Data-Mining erste Ansätze, wie bei komplexen Daten gute Planungsergebnisse erzielt werden. Erste Tools hierzu gibt es auf dem Markt.

Verlustängste bei Führungskräften

Für Führungskräfte im mittleren Management ändert sich dabei am meisten. Angst vor Veränderung, Verlust von Macht bis hin zur Angst den Arbeitsplatz zu verlieren, lähmen und daher droht vom Mittelmanagement der größte Gegenwind. Im Top-Management werden agile beziehungsweise dezentrale Organisationen oft als ineffizient gesehen. Zentrale Organisationen werden bevorzugt, weil Aufgaben weniger stark überlappt scheinen und es Spezialisierungsvorteile gibt. Hier gilt es aber das richtige Maß zu finden, denn meine Erfahrung ist: je zentraler die Organisation umso komplexer, langsamer, businessferner und oft auch weniger innovativ ist sie, daneben können dezentrale Organisationen auch mit weniger Ressourcen auskommen als zentralere Ansätze.

Transformationsrisiken in Richtung Topmanagement liegen auch auf der Wertebene, die das Handeln der Top-Manager prägt. Wenn zum Beispiel dezentrale Entscheidungskompetenzen als Überforderung von Mitarbeitern gesehen werden, wird es schwierig, beispielsweise einen CEO von den Vorteilen der Agilität zu überzeugen und dann wird es auch schwer, Agilität ins Unternehmen zu bringen. Besonders spannend finde ich es daher, dass mit Daimler mit der gerade angekündigten – agilen – Schwarmorganisation auf die Veränderungen im Markt ein großer Tanker reagiert und der CEO Dieter Zetsche für diese Transformation selber in den Lead geht.

Der Wandel zum agilen Unternehmen ist ein mittelfristiges und schwieriges Transformationsthema mit dem agilen Leadership als Nukleus der Veränderung. Gerade die Hauptbetroffenen müssen das Projekt unterstützen. Das alleine zeigt schon die immensen Herausforderungen. Wer aber wartet, vergibt im besten Fall Chancen, im schlimmsten Fall kann Zögern zur Existenzbedrohung für das Unternehmen werden.