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Wie Mitarbeiter Wandel nicht nur dulden, sondern als Botschafter
mitgestalten. Der erste Schritt dabei ist die Kommunikation.
Wandel ist kein Sonderfall, sondern in vielen Unternehmen für Führungskräfte und Mitarbeiter sprichwörtlich alltäglich – und damit natürlich auch für und durch HR:
Mal gilt es ein neues HR-IT-System einzuführen, mal ändern sich organisatorische Rahmenbedingungen, Employer Branding Kampagnen erklären den eigenen Arbeitgeber neu oder Talent Management macht transparent, wer im Unternehmen als Talent gilt und wer nicht.
Es reicht nicht aus, die neuen Konzepte nur fachlich einwandfrei zu implementieren – HR ist auch in der Pflicht, unternehmerische Ziele und personalwirtschaftliche Ableitungen in die gesamte Organisation zu kommunizieren, Schlüsselpersonen und Mitarbeitergruppen zu qualifizieren und sie zu verantwortlichen Playern in den neuen Prozessen und Rahmenbedingungen zu machen.
Damit die Konzepte und Systeme nicht nur theoretisch gut funktionieren, ist der erste Schritt dabei die Kommunikation: Wichtiger als klassische Online- oder Printmedien sind flächendeckende Dialogformate für den Austausch von Angesicht zu Angesicht. Der Prozess ist zeitaufwändig und bindet das Management über einen langen Zeitraum. Konsequent umgesetzt, lohnt sich der Aufwand jedoch: authentisch wahrgenommener Dialog und echtes Interesse sind einer der wichtigsten Faktoren in der Akzeptanz von Veränderungen.
Ein weiterer Erfolgsfaktor ist die richtige Qualifizierung der Führungskräfte und Mitarbeiter über das fachlich nötige Know-how hinaus, ausgerichtet auf die veränderten Werte, Führungsprinzipen und Rollen. Im Gegensatz zu Fachthemen können veränderte Anforderungen an die Rolle eines Mitarbeiters nur eingeschränkt über etablierte Kanäle gebracht werden. Innovative Rollout-Konzepte unter aktiver Beteiligung der Zielgruppe sind hier zielführender. HR muss die Möglichkeit schaffen, das Neue „ausprobieren“ zu können – und eben nicht nur erklären, wie der Prozess oder das System funktioniert.
Der wichtigste Faktor ist jedoch Führungskompetenz sowie das persönliche Engagement der Führungskräfte und Schlüsselpersonen. HR muss die Träger dieser Kompetenz innerhalb der Belegschaft identifizieren, entwickeln und aktivieren – und dies als gezielten Schritt innerhalb der fachlichen Implementierung betrachten. Erst die bewusste „Rekrutierung“ von Schlüsselpersonen auf allen hierarchischen Ebenen des Unternehmens und deren Entwicklung entlang konsistenter Unternehmenswerte und pragmatischer Führungsprinzipien im Kontext des konkreten Projekts führt zu einer Aktivierung der gesamten Belegschaft.
Wird das Ziel, Mitarbeiter zu Botschaftern der Veränderung zu machen, von Anfang an mit bedacht und im Projekt-Setup verankert, sind die Chancen gut, dass auch schwierige HR-Themen erfolgreich implementiert werden: nicht nur im Sinne einer fachlich einwandfreien Projektdurchführung – sondern im Sinne echter Akzeptanz.
