Am Puls der Zeit

Die Digitalisierung stellt neue Anforderungen an die Arbeitszeit. Das Bedürfnis der Menschen nach eigener, frei verfügbarer Zeit steigt ständig. Deshalb muss eine zukunftsgerechte Arbeitszeitgestaltung in Angriff genommen werden – HR kann dabei eine wesentliche Rolle spielen.

Lange war das Thema Arbeitszeit eindeutig. Den Zeitablauf der Arbeitnehmer gestaltete weitgehend der Arbeitgeber. Der Wunsch nach mehr Zeit ist nicht neu. Bereits George Orwell sagte: „Die Zeit vergeht nicht schneller als früher, aber wir laufen eiliger an ihr vorbei.“ Heute wandelt sich unsere Gesellschaft immer mehr zu einer Dienstleistungs- und Servicegesellschaft. Dies hat auch Auswirkungen auf die Arbeitszeit. Es gibt einerseits einen steigenden Bedarf nach Zeitsouveränität bei Mitarbeitern. Andererseits Kunden, die eine „always on“ Erwartung haben. Und nicht zuletzt Unternehmen, die kundenorientiert  Leistungen erbringen wollen. Dabei haben wir alle unterschiedliche Rollen, sind oft Täter und Opfer zugleich. Wie gehen wir mit diesem Dilemma um?

Im Kundenservice der Telekom haben wir uns intensiv mit der Einführung neuer Arbeitszeitmodelle beschäftigt. Mit zwei anderen Unternehmen – der ING-DiBa und Bertelsmann – haben wir uns über die unterschiedlichen Konzepte dazu ausgetauscht und den gesellschaftspolitischen und wissenschaftlichen Gesamtkontext hergestellt. Ein hohes Maß an Eigenverantwortung findet sich in den Ansätzen aller drei Unternehmen. Die Mitarbeitenden werden dabei zu Akteuren ihrer eigenen Arbeitszeitgestaltung.

Was ist bei der Einführung neuer Arbeitszeitmodelle wichtig? Welche Rolle spielt HR? Und wem gehört eigentlich die Zeit?

Die Story

Entscheidend ist eine plausible Story. In unserem Fall klang das etwa so: Kundenverhalten und Produkte haben sich in den vergangenen Jahren massiv verändert. Produkte und Dienste sind beim Kunden rund um die Uhr im Einsatz, daraus folgt für den Kundenservice: „Wir sind da, wenn der Kunde uns braucht.“ Kunden kontaktieren uns verstärkt abends oder am Wochenende, dies erfordert eine Anpassung der Arbeitszeiten.

Die Geschichte muss für die Mitarbeiter erlebbar sein und gleichzeitig aufzeigen, wie sie sich verändern müssen und was sie selbst ändern können. HR ist hier sowohl in der Rolle eines strategischen Partners als auch in der Rolle des Challengers gefragt. Ist die Story wirklich rund und verständlich? Ist sie es nicht, muss man weiter daran arbeiten. Oder sogar hinterfragen, ob wirklich eine konkrete Dringlichkeit besteht.

Es geht viel mehr als man denkt

Hat man einen geeigneten Ansatz für neue Arbeitszeitmodelle gefunden, sind viele Einzelfragen zu klären. Bei uns waren dies oft IT-Fragen, denn unser Ansatz sah vor, dass die Mitarbeiter zwischen verschiedenen Arbeitszeitmodellen wählen konnten.  Gerade in einem neuen Prozess ist es wichtig, von Anfang an die Haltung der Mitarbeiter zu berücksichtigen und diese bewusst positiv zu beeinflussen. Gefragt sind Zuversicht, Zukunftsorientierung und ein klares gemeinsames Ziel, damit auch kritische Situationen bewältigt werden können. Dafür müssen insbesondere die Führungskräfte gut eingebunden und begleitet werden.  HR unterstützte hier in einer Enabler-Rolle, schulte und informierte Führungskräfte.

Einbindung aller Stakeholder

Wann ist die Einbeziehung welcher Stakeholder sinnvoll? Wir haben die neuen Arbeitszeitmodelle gemeinsam mit den beteiligten Stakeholdern konzipiert. In Workshops wurde mit der Geschäftsleitung, dem Workforce Management und dem Betriebsrat gearbeitet. Zielsetzung war es, einen neuen, innovativen Ansatz zur Arbeitszeit zu finden. Dies bedeutete auch, sich auf eine neue Art der Zusammenarbeit einzulassen. Zunächst war es  durchaus nicht einfach, eine gemeinsame Vertrauensbasis zu finden. HR agierte hier als inhaltlicher Gestalter. Was anfänglich eine große Herausforderung war, kristallisierte sich im Laufe des Prozesses als einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren heraus: die gemeinsame Gestaltung.

Zwischenlösungen sind erlaubt

Insbesondere in der Startphase der neuen Pakete haben sich kleinere Roll-out-Schritte und Pilotinitiativen als sinnvoll erwiesen.  Dies ermöglicht einerseits Learnings bei allen Beteiligten und schafft andererseits auch erste Erfolge. Dazu haben wir viele Elemente entwickelt, beispielsweise häufig gestellte Fragen und Antworten. Erste Erfolgsberichte in Interviews mit Mitarbeitern zeigten, dass die Veränderung wirklich möglich ist. HR hatte hier mit der Projekt- und Fachkommunikation eine entscheidende Rolle.

Befähigung von Mitarbeitern und Management

Die Mitarbeitenden wurden durch die Wahl der Pakete zu Akteuren ihrer eigenen Arbeitszeitgestaltung. Es galt auch die Herausforderung der Erreichbarkeit rund um die Uhr zu erfüllen. Feste Schichten und eine hohe Planungssicherheit konnten nur für einen Teil der Mitarbeitenden gewährleistet werden, mehr Flexibilität war gefragt. Die verschiedenen Pakete wurden entsprechend der individuellen Lebensumstände gewählt, die Vereinbarkeit von Familie und Arbeit stand dabei im Mittelpunkt. Nicht alle Wünsche konnten erfüllt werden und ein intensiver Dialog war erforderlich. HR hat diese Schritte wiederum als Enabler durch intensive Angebote von Austauschformaten für Führungskräfte und Mitarbeiter begleitet.

Das Thema Arbeitszeit wird uns dauerhaft begleiten. Gefragt sind Arbeitszeitmodelle, die sich konkret mit der Lebenssituation der Mitarbeiter auseinandersetzen. Zeitkompetenz ist ein Lernprozess. Ein souveräner Umgang mit der eigenen Zeit ist keine Selbstverständlichkeit. Der Punkt des „Aushandelns“ dieses Themas zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer wird immer wichtiger. Bei neuen Arbeitszeitmodellen ist ein guter Change-Management-Prozess, der die damit einhergehende Kulturveränderung begleitet, unverzichtbar.

HR agiert dabei in verschiedenen Rollen, vom strategischen Partner bis zum Enabler, und spielt so eine Treiber-Rolle in der Veränderung des Unternehmens. Die Digitalisierung und ihre Auswirkungen sind kein Schicksal, sondern eine Gestaltungsaufgabe. Machen wir diese gut, heißt es: Uns gehört die Zeit!