"Personaler sind Beziehungsmanager"

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(c) gettyimages/sarote pruksachat
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Ariane Reinhart, Personalvorstand beim Automobilzulieferer und Reifenhersteller Continental, über die Nähe zu Mitarbeitern, Vertrauen und welche politische Verantwortung Unternehmen heute haben.

Frau Reinhart, Sie haben als erste Amtshandlung 2014 bei Continental die Personalabteilung umbenannt in Human Relations. Welchen spürbaren Unterschied in der Wahrnehmung der HR hat sich durch die sprachliche Änderung ergeben?

Das ist erst einmal ein Signal. So machen wir deutlich, dass Mitarbeiter für uns kein Verbrauchsmaterial sind, sondern der wichtigste Wert, den wir haben. Der englische Begriff Relations steht für die Beziehung zu unseren Mitarbeitern. Und Beziehungen entstehen in erster Linie durch Kommunikation und Nähe. Die Herstellung von Nähe wird auch durch verschiedene Tools begleitet, durch unser Intranet oder durch verschiedene Veranstaltungen.

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Sie haben das interne Businessnetzwerk Connext etabliert. Worin liegen die Vorteile?

Connext funktioniert wie eine Art internes Facebook. Jeder hat ein Profil, kann aber auch Blogs schreiben. Darüber holen wir auch Feedback ein. Es gibt mittlerweile Tausende Gruppen zu den unterschiedlichsten Themen. Dadurch, dass wir weltweit arbeiten, brauchen wir eine solche Kommunikations- und Wissensplattform.

Jeder Vorstand hat auch seinen eigenen Blog. Das klingt nach Nahbarkeit statt nach grauer Eminenz.

Viele unserer Mitarbeiter sind freigeistig und haben keine Berührungsängste in Bezug auf das Topmanagement oder die Führungsetage. Deswegen wird auch ein solcher Blog leicht angenommen, genutzt und kommentiert. Aber ich bin immer noch der Überzeugung: Persönliche Kommunikation ist die wichtigste Aufgabe einer Führungsperson. Wenn man mich fragt, wie mein Alltag als Personalvorstand aussieht, sage ich: Ich kommuniziere. Einhundert Prozent meines Tagesablaufs bestehen aus Kommunikation und Interaktion. Dazu gehört es auch, Dinge anzusprechen, die nicht so angenehm sind.

Wie sprechen Sie kritische Themen an?

So ein Gespräch muss in einem geschützten Raum stattfinden und darf nie persönlich werden. Die Kommunikation muss klar und offen sein, man muss um Verständnis werben und auch mal die Perspektive des anderen einnehmen. Personaler sind die Beziehungsmanager in Unternehmen.

Die neue Führungskultur zeichnet sich heute durch Nähe zu den Mitarbeitern aus. Wie schaffen Sie es, diese neue Kultur zu etablieren?

Wir sind ein wertebasiertes Unternehmen. Wichtig ist ein vertrauensvoller Umgang mit den Mitarbeitern. Man muss ihnen viel Freiraum geben und gemeinsam mit ihnen das Ziel bestimmen. Die HR muss dabei mindestens genauso innovativ sein wie zum Beispiel die Abteilung für automatisiertes Fahren.

„HR soll Impulse setzen.“

Was bedeutet das denn konkret: eine innovative HR?

HR soll Impulse setzen. Wir haben zum Beispiel eine Berufsausbildung, die gezielt für Studienabbrecher gedacht ist. In einer Gesellschaft mit nahezu Vollbeschäftigung können wir es uns nicht leisten, auf Potenziale zu verzichten – und die findet man überall. Deshalb engagieren wir uns für die Integration Geflüchteter und haben die Jugendarbeitslosigkeit im Fokus. Wir stehen für ein starkes, demokratisches Europa. Unsere Werte sind: Vertrauen, Verbundenheit, Gewinnermentalität und Freiheit.

Das sind sehr große Worte. Wie lassen sich solche Werte tatsächlich vermitteln?

Man muss sie vorleben: Ich frage nie, wo sich meine Mitarbeiter aufhalten. Ich vertraue ihnen, dass sie unsere Verabredungen innerhalb des gesteckten Zeitraums und in der vereinbarten Qualität einhalten.

Und dieses Vertrauen zahlt sich aus?

Absolut. Ich glaube, dass man nur mit dieser Führungsmentalität in dem stark umkämpften Arbeitnehmermarkt Mitarbeiter halten kann. Es hilft, sich selbst zu fragen: Was ist mir wichtig?

Was war Ihnen denn immer wichtig?

Das Gefühl, selbstbestimmt arbeiten zu können.

Das bedeutet, auch für die Vereinbarkeit von Beruf und Familie einzustehen.

Richtig. Ich hatte kürzlich einen Skype-Termin mit einem Mitarbeiter, dessen Kleinkind während unseres Gesprächs auf seinem Schoß saß. Das erzeugt Nähe. Die Gespräche sind dadurch immer freundlich und die Sympathie füreinander nimmt zu.

Und kommen auch Topmanager in den Genuss dieser Freiheiten?

Natürlich. Die Nachfrage nach Sabbaticals steigt, auch auf der Topmanager-Ebene. Wir wollen unsere Mitarbeiter auf allen Hierarchieebenen motivieren. Arbeitszufriedenheit, auch durch flexible Arbeitsbedingungen, ist die Basis für eine hohe Produktivität und geringe Fehlzeiten.

Personalabteilungen leiden mitunter an der fehlenden Sichtbarkeit ihrer Arbeit. Was kann die HR dagegen tun?

Wir können das, was wir tun, sehr gut mit Daten und Fakten belegen. Durch die hohe Eigenverantwortlichkeit unserer Mitarbeiter haben wir eine niedrigere Fluktuation. Und die damit verbundenen Einsparungen lassen sich berechnen. Auch eine höhere Produktivität und geringere Fehlerquoten durch eine hohe Arbeitnehmerzufriedenheit lassen sich berechnen. Daran kann man sich als Personaler messen lassen ‒ und vor diesem Hintergrund sollten Personaler auch argumentieren.

Und wie gelingt Ihnen die Arbeit am Außenimage?

Zum Beispiel auch durch die Einmischung in gesellschaftliche Diskussionen. Ich bin überzeugte Europäerin, und der erstarkte Populismus bereitet mir Sorgen.

Was können Unternehmen denn angesichts der politischen Zeitenwende tun?

Continental hat zum Beispiel im Rahmen der Initiative „Experiencing Europe“ Jugendliche durch Europa geschickt, um Vorurteile abzubauen und den politischen Strömungen etwas entgegenzusetzen. Die Jugendlichen haben betriebliche Praktika in unterschiedlichen europäischen Ländern gemacht und viele von ihnen waren bei Familien unserer Mitarbeiter zu Gast. Manche sind das erste Mal ins europäische Ausland gereist.

Sie haben auch Arbeitsplätze für Geflüchtete geschaffen.

In diesem Jahr sind es bereits 100 Arbeitsplätze für Geflüchtete. Zu Beginn war das sehr schwierig. Ich bin davon ausgegangen, dass bei einer Million Flüchtlinge doch 50 dabei sein werden, die für unsere Ausbildung passen. Das war naiv.

Warum?

Es fing damit an, dass es schon schwer war, Profile zu bekommen. Das hat sich mittlerweile geändert. Die Zusammenarbeit mit der Bundesagentur für Arbeit ist heute sehr gut. Das andere Problem waren die fehlenden Sprachkompetenzen, denn die meisten sprechen kein Deutsch, manchmal kaum Englisch. Erst als wir die Einstellungstests übersetzen ließen in Farsi, Arabisch und andere Sprachen, hat sich der Knoten gelöst. Mithilfe eines Jobradars konnten wir herausfinden, in welche Bereiche die jeweiligen Bewerber am besten passen. Man braucht ein valides Diagnostik-Tool.

Continental unterstützt auch Bewerber aus sozial schwachen Familien.

Ein Jahr vor der eigentlichen Ausbildung bekommen sie eine Starthilfe zum Beispiel bei dem Erwerb der Sprachkompetenz. Während dieser Zeit erhalten sie bereits ein Ausbildungsgehalt. Während der Ausbildung liegt die Abbruchquote unserer Azubis bei etwa zwei Prozent. Im Bundesdurchschnitt liegt sie bei über 20 Prozent.

Welche interkulturellen Hürden gibt es?

Wir sind ein internationales Unternehmen. Internationalität liegt in unserer Unternehmens-DNA. Unsere Hauptsprache ist mehr Englisch als Deutsch.

Dennoch ist Diversität nicht immer reibungslos.

Jeder Geflüchtete hat einen Buddy bekommen, der häufig selbst einen Migrationshintergrund hatte. Das hilft schon einmal.

„Intelligenz und Fähigkeit haben nichts mit sozialer Herkunft zu tun.“

Wie finden Sie geeignete Kandidaten für eine Stelle?

Als Personalerin weiß ich, dass nur einer von zehn Bewerbern den Best Fit aufweist, also am besten auf eine Stelle passt. Ich muss mich fragen, welche Kompetenzen benötigt werden, und ein Kompetenzprofil erstellen. Intelligenz und Fähigkeit haben übrigens nichts mit sozialer Herkunft zu tun. Ich möchte auch gar nicht mehr den klassischen Lebenslauf sehen.

Sondern?

Bewerber durchlaufen einen Intelligenz- und Persönlichkeitstest, der aussagekräftiger ist als ein Lebenslauf.

Welche Fragen kommen da auf die Bewerber zu?

Wir nutzen einen multimodalen Ansatz: Es handelt sich um räumliche, logische und empathische Tests. Die Fragen haben wir gemeinsam mit Psychologen entwickelt. Wir überprüfen die kognitiven Basiskompetenzen. Es geht um intrinsische Motivation, Teamfähigkeit und Integrität. Auf Basis dieser Testergebnisse findet ein strukturiertes Telefoninterview statt.

Wie reagieren Kandidaten, wenn sie zwar nicht die Stelle bekommen, auf die sie sich beworben haben, Sie ihnen aber stattdessen eine andere anbieten?

Die Reaktionen sind sehr positiv. Die meisten sind dankbar, weil man sie auf eine andere Idee gebracht hat. Es geht darum, einen Denkprozess anzuregen, einen Impuls zu provozieren. Man braucht aktives Talent Management.

Welches Thema steht denn momentan noch im Fokus Ihrer Agenda?

Für uns ist das Thema lebenslanges Lernen gerade vor dem Hintergrund der digitalen Transformation eine Herzensangelegenheit.

Wie gelingt Ihnen der digitale Wandel, ohne die Belegschaft auf halbem Weg zu verlieren?

Während eines Change-Prozesses ist Kommunikation am wichtigsten. Ohne die richtige Kommunikation kann eine Veränderung nicht erfolgreich sein. Ein Beispiel: Wir haben gerade ein neues Tool eingeführt, um vernetzter und transparenter zu arbeiten. Bevor man das tut, muss man sich aber grundlegend fragen: Wie arbeiten wir zusammen? Also haben wir die Mitarbeiter vorher gefragt, was sie brauchen und wollen.

„Wir müssen der Individualisierung der Berufsbahnen gerecht werden.“

Was wollen die Mitarbeiter denn?

Sie wollen zum Beispiel Beruf und Familie vereinen und selbstbestimmt arbeiten. Mitarbeiter wollen in unterschiedlichen Lebensphasen unterschiedliche Dinge. Karrieren sind nicht mehr statisch. Wir müssen der Individualisierung der Berufsbahnen gerecht werden.

Das klingt erst einmal alles sehr schön und reibungslos. Allerdings sind gerade bei großen Unternehmen erfahrungsgemäß Change-Prozesse eine schwierige und komplexe Angelegenheit.

Es gibt immer Herausforderungen. Als wir die Arbeitsflexibilität für alle eingeführt haben, haben Vorgesetzte in der Produktion gesagt: „Wir arbeiten doch taktgebunden. Das geht doch gar nicht.“ Der eine oder andere hat bereits eine innere Grenze im Kopf.

Wie lässt sich diese innere Grenze überwinden?

Indem man Fragen stellt: Was gibt es denn sonst für Flexibilisierungsmöglichkeiten? Können wir den Schichtbeginn anders gestalten? Sind Arbeitszeitenkonten sinnvoll? Oder Jobsharing? Sabbaticals? Auch im Vorstand wurde diskutiert, ob Teilzeit auf Top-Management-Ebene funktionieren kann. Ich sage dann immer: Nennt mir einen Grund, warum das nicht gehen soll. Als niemand einen Grund nennen konnte, habe ich gesagt: Dann müssen wir es wenigstens mal ausprobieren. Das eventuelle Scheitern muss man einbeziehen.

Leben Sie selbst als Führungskraft diese Arbeitsflexibilität vor?

Ja. Mein Ehemann war selbst mal Topmanager, in seiner Generation gab es das nicht. Er hat mich verwundert angesehen, als ich das erste Mal Homeoffice gemacht habe, und hat gesagt: „In deiner Position geht das doch nicht.“ Die Zeiten haben sich aber geändert. Natürlich kann man das, man ist ja nicht weniger produktiv. Auch mein Mann akzeptiert das mittlerweile.

(c) Continental
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Ariane Reinhart ist Personalvorstand bei Continental.