Auf Ideensuche in der Ferne

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Große Medienunternehmen schicken ihre Mitarbeiter ans andere Ende der Welt, um etwas für die eigene Zukunft zu lernen. Gut angelegtes Geld, sagen Personaler.

Mathias Döpfner sucht den Notausgang. „Ohne wäre ich aufgeschmissen, bei über zwei Metern“, meint der Vorstandsvorsitzende der Axel Springer AG, der in mehrfacher Hinsicht ein Riese auf dem europäischen Medienparkett ist. Döpfner sagt das in einem Imagefilm, den die Springer AG im Sommer zwecks viraler Verbreitung veröffentlichte, er zeigt die Springer-Chefetage bei einer Forschungsreise ins Silicon Valley. Der Verweis auf den Notausgang passt ganz gut, denn irgendwie war ja die gesamte Reise eine Suche nach der Antwort auf die Frage, wie Springer in der aktuellen Print-Krise sein Heil im Digitalen finden kann, den Notausgang, wenn man so will. Der Konzern will digitaler werden – nur wie, das ist noch einigermaßen offen.

Learning Expedition nennt man das, was die Springer AG vor etwas mehr als einem Jahr – keineswegs als erstes Medienunternehmen, aber wohl doch mit der aufsehenerregendsten Kampagne – startete. Bild-Chefredakteur Kai Diekmann und zwei Springer-Kollegen machten sich auf ins Silicon Valley, nach Palo Alto. Eine Stadt, die, glaubt man den Legenden, ausschließlich aus Garagen besteht, in denen unter anderem Google und Apple ihre Wurzeln haben. Für ein halbes Jahr klinkte sich Diekmann aus dem Bild-Alltagsgeschäft aus, um in Amerika „neue unternehmerische Ideen für digitales Wachstum zu entwickeln“, wie das Unternehmen mitteilte. Wenig später besuchten auch Döpfner und Co. Palo Alto, allerdings nur für ein paar Tage: Es entstanden mit Unterstützung von Scholz & Friends drei Videos, in denen sich Döpfner im Kapuzenpulli und andere Springer-Verantwortliche gemeinsam im King-Size-Bett zeigten. Der Plan ging auf: Die Videos wurden innerhalb der Branche begeistert geteilt, Springer inszenierte sich erfolgreich als Digital-Pionier.

Natürlich war das ganze keine Spaßveranstaltung, das ist den Springer-Verantwortlichen wichtig. Im Gegenteil, es geht für sie um alles. „Unsere Mitarbeiter gestalten die Zukunft der Medien, daher müssen wir auch mit unserer Personalarbeit eine Vorreiterrolle einnehmen“, sagt Sushmitha Swaminathan. Die gebürtige Inderin studierte Wirtschaftswissenschaften, zuletzt in Berlin, seit drei Jahren ist sie verantwortlich für die internationale Personalarbeit bei Axel Springer. Die Herausforderung, an die es die Human-Resources-Belange anzupassen gilt, ist der Anspruch Springers, das führende digitale Medienunternehmen Europas zu werden. „Dafür müssen wir die Denkweisen unter den Mitarbeiten ändern. Und das funktioniert am besten, wenn wir an die Quelle der digitalen Revolution gehen“, sagt Sushmitha Swaminathan. „Das Silicon Valley ist ein einzigartiges Biotop für Innovationen.“

Das Programm wurde durch Christoph Keese, gerne auch als Springer-Außenminister bezeichnet, eröffnet. Bild-Chef Diekmann folgte, später andere Redakteure ebenso wie Verantwortliche aus der Druckerei. Von den Volontären bis zum Vorstandchef, allen steht das Programm grundsätzlich offen, und auf alle wartet das gleiche kleine Zimmer in einem Haus, das der Konzern dafür angemietet hat: Viel Sonne, sonst aber wenig Luxus, betont Sushmitha Swaminathan. „Das soll die Start-up-Mentalität fördern.“

Springer ist für die Rahmenbedingung verantwortlich, der Konzern verhält sich dabei wie ein etwas knauseriger Reiseleiter: Flug und Unterkunft werden gestellt, außerdem ein paar Erstkontakte. Den Rest müssen die Fellows, sie werden meist zu zweit nach Palo Alto geschickt, selbst besorgen: Sich an der Stanford University an die richtigen Dozenten und Professoren wenden, die Start-Ups mit den vielversprechendsten Ideen finden, die Nischen mit den überraschendsten Konzepten entdecken. „Erfahrungsgemäß sind da drei Monate nicht sehr viel Zeit“, sagt Sushmitha Swaminathan.

Größtmöglicher Gegensatz

Vor ein paar Monaten war sie selbst drüben, seitdem weiß sie aus eigenem Erleben, warum das Silicon Valley Kreativität freisetzt. Das Wetter, klar, auch das spiele eine Rolle, ständiger Sonnenschein öffnet das Gemüt. „Doch vor allem reißt einen das hohe Tempo hier mit. Es geht einfach alles schneller, und das überträgt sich.“ Zudem zeichneten sich die Bewohner des Tals durch eine ungeheure Kontaktfreudigkeit aus. „Jeder will was auf die Beine stellen, und dazu muss man offen sein.“ Swaminathan hatte, als sie im Palo Alto zu Besuch war, unzählige Frühstückstermine, meist gegen sieben Uhr, für die meisten Medienmenschen eine unmögliche Uhrzeit. Swaminathan stand trotzdem dafür gerne um fünf Uhr auf.

Was sie schildert, ist so ziemlich der größtmögliche Gegensatz zur Springer-Firmenzentrale in Berlin, die ja auch nicht gerade als Synonym für verschlafenen Provinzjournalismus gilt, sondern als Machtzentrum eines milliardenschweren Medienhauses. Gedämpft geht es hier auch heute noch zu, der exklusive Charme des besonderem Publikum vorbehaltenem Journalisten-Clubs scheint auf das gesamte Hochhaus auszustrahlen, man ahnt noch ganz gut die Tage, als Medienkrise ein Wort war, bei dem sich der Setzer vertan haben muss. Journalisten recherchierten und schrieben auf, das war es. Heute ist Journalismus, nicht nur bei Springer, komplett anders. Redakteure müssen alle Kanäle, Papier und Internet, bespielen, in der Welt-Gruppe gilt inzwischen das Motto „online first“. Zunehmend schwindet die Bedeutung von Print im Konzern, zuletzt wurden Hamburger Abendblatt und Berliner Morgenpost an die Funke-Gruppe verkauft. Das Geld wird gebraucht für die digitale Expansion.

Diese setzt auch einen Kulturwandel im Unternehmen voraus. In Jahrzehnten gewachsene Grenzen zwischen Abteilungen und Hierarchien müssen überwunden werden, Geschäftsfelder erschlossen, von denen heute niemand sagen kann, wo sie liegen. „Man muss die Leute zusammenbringen, damit neue Ideen entstehen“, sagt Sushmitha Swaminathan. Was unter Umständen auch dazu führt, dass Technikvorstand Ulrich Schmitz und Jens Müffelmann, Leiter Elektronische Medien, sich zusammen im Ehebett in Palo Alto wiederfinden und Mails checken – im Imagefilm machten sie es vor. „Es geht darum, Routine zu unterbrechen. Einen kalkulierten Kulturschock“, so Swaminathan.

Abteilungen zusammenbringen, Hierarchien abbauen, das scheinen die wichtigsten Grundsätze für Learning Expeditions zu sein. Auch bei der ProSiebenSat.1 Media AG, wo man bereits vor Axel Springer darauf setzte, Mitarbeiter zur Ideenfindung auf Weltreisen zu schicken. ProSiebenSat.1 ist das größte deutsche Fernsehunternehmen, im vergangenen Jahr wurden knapp drei Milliarden Euro umgesetzt. Doch auch in Unterföhring weiß man, dass das nicht immer so weiter gehen kann; neben der Zeitung aus Papier gilt auch das traditionelle Fernsehen als potenziell vom Aussterben bedrohtes Medium. Online – mit Angeboten wie den Video-on-demand-Portalen maxdome und MyVideo – setzte der Konzern mehrere hundert Millionen Euro um. Es soll mehr werden.

Ungewöhnlicher Kontext

„ProSiebenSat.1 befindet sich in der wichtigsten Transformations- und Expansionsphase der Unternehmensgeschichte, die Bedeutung unseres digitalen Geschäftes steigt massiv“, sagt Heidi Stopper, Personalvorstand im Konzern. In den vergangenen Jahren wuchs die Digitalsparte im Konzern am stärksten, immer im zweistelligen Prozentbereich. Hier braucht es immer wieder neue Ideen. „Und die entstehen, wenn man Menschen unterschiedlicher professioneller Herkunft in ungewöhnlichem Kontext zusammenbringt.“ Zum Beispiel in einer U-Bahn-Station in Seoul.

2011 führte die erste Learning Expedition von ProSiebenSat.1 nach Südkorea und nach Hong Kong, die Reise sollte den technischen Horizont der Teilnehmer erweitern. „Asien ist da weltweit führend, alleine, wenn man sich die Abdeckung mit Glasfasernetzen und das Mediennutzungsverhalten anschaut“, so Heidi Stopper. In Seoul, in besagter Metro-Station, schauten die Expeditionsteilnehmer dann zum Beispiel auf eine riesige Display-Wand; vor der versammelten sich Seouler, die mit ihrem Handy an dem Display ihren Tageseinkauf bestellten. „Man kann dort sehr plastisch erleben, wie der digitale Alltag der Zukunft aussehen kann.“

Asien ist für Stopper die erste Wahl, auch die Expeditionen im vergangenen Jahr gingen nach China und Japan. Allerdings dauern die Touren nicht mehrere Monate wie bei Springer, sondern in aller Regel nur eine Woche. Entsprechend dicht ist das Tagesprogramm und die allermeisten Termine stehen bereits vorher fest. „Erholung ist das sicher nicht“, sagt Heidi Stopper, nur ein freier Abend ist den Reisenden vergönnt. Trotzdem gebe es „eine Art Klassenfahrt-Spirit. Da entstehen Kontakte, die sonst innerhalb des Konzerns nicht entstehen würden.“ Es ist eine teuer erkaufte Vernetzung. Doch das Geld ist gut angelegt, daran zweifelt die Personalerin nicht. 2011, also bei der ersten Tour, sei beispielsweise die Idee entstanden, das zum Konzern gehörende Video-Portal MyVideo.de zu einem Online-TV auszubauen: Seitdem gibt es MyVideo TV. Finanziell „ein massiver Erfolg“, wie Heidi Stopper betont.

Bei Springer müssen Bewerber für eine Expedition darlegen, mit welchem Ziel sie ins Silicon Valley wollen und welchen Nutzen das Unternehmen davon haben kann. Auch Heidi Stopper legt Wert darauf, dass vor jeder Reise genaue „Erwartungen formuliert werden und die Teilnehmer gut gebrieft werden“. Auch müsse eine Expedition so zusammengesetzt sein, dass der zu erwartende Austausch auch tatsächlich ein produktiver wird. Geht es nur um den Austausch unter den Teilnehmern, sind auch kleinere Formate denkbar. So schickte ProSiebenSat.1 im Frühjahr sieben Mitarbeiter, darunter eine Programmdirektorin, zum „Innovation Camp“ – in das Coworking-Büro „Combinat 56“, keine sieben Kilometer Luftlinie von der Konzernzentrale entfernt. Heidi Stopper warnt davor, in der Personal-Landverschickung ein Allheilmittel zu sehen. „Es kann, richtig angewandt, einen unschätzbaren Mehrwert liefern.“ Doch wenn die Idee bereits stehe und es nur noch um die konkrete Umsetzung gehe, „dann kann der beste Ort, um sich zu treffen“, so Stopper, „immer noch der Konferenztisch sein“.