Austausch bei Teegesprächen

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Seine Leidenschaft für den Beruf hat Matthias Robke, der Personalleiter der ING-DiBa, schon früh entdeckt – aber nicht in einer Vorlesung, sondern in einer Möbelfabrik nach Feierabend.

Aus dem Konferenzraum, in dem Matthias Robke an diesem Julinachmittag zusammen mit einem Kollegen sitzt, lässt es sich vortrefflich auf das Bankenviertel von Frankfurt schauen. Knapp ein Kilometer Luftlinie trennt das neue Gebäude der ING-DiBa, in das die beiden Unternehmenssitze des Bankhauses in der Main-Metropole zusammengelegt wurden, von den Bürotürmen der anderen Geldinstitute. „Wir sind nun noch näher an der City dran. Wir wechseln dabei zwar nicht die Straße, aber rücken von der Hausnummer 106 auf die 2 vor. Das steht irgendwie auch für die Entwicklung der Bank im Markt“, sagt Matthias Robke mit Blick auf die Fensterfront. Seit 2001 ist der 53-jährige Personalleiter der ING-DiBa. In der letzten Dekade hat sich die Bank massiv vergrößert, ist von 560 auf über 3.300 Mitarbeiter angewachsen. Der Norddeutsche hat diesen Wandel erlebt, begleitet und mitgestaltet. Der Umzug in das neue Gebäude ist nur wenige Wochen her.

Zurückschauend waren drei Kernerfahrungen für Matthias Robke als Personalleiter in diesen Jahren prägend. Als er 2001 zu dem Geldinstitut kam, hieß es noch Allgemeine Deutsche Direktbank und gehörte mehrheitlich der Holding der Deutschen Gewerkschaften. Zwei Jahre später war die Bank vollständig im Besitz der niederländischen ING-Gruppe und begann zu wachsen, auf der Kundenseite wie in den Mitarbeiterzahlen. Für ihn und sein Team war dies Herausforderung und Chance zugleich. „In dieser Wachstumsphase konnten wir alles aufbauen und gestalten, von den Kulturaspekten, über die Mitarbeiterentwicklung bis hin zu den Tarifverträgen. Alles was man sich so vorstellen kann, haben wir hier gemacht, um gut gerüstet zu sein für diese Mitarbeiterzahlen.“ Inzwischen hat Robke 65 HR-Kollegen um sich, damals 2001 waren es knapp 15.

Teil der Wachstumsstrategie war auch die Übernahme der Entrium Direct Bankers AG 2003, der damals zweitgrößten Direktbank Deutschlands, deren Mitarbeiter es zu integrieren galt. „Ich fand das hochspannend, wie man zwei Banken zueinander bringt und auch die Mitarbeiter so aufeinander zu entwickelt, dass sie sich als eine Bank wahrnehmen und das auch wollen“, erinnert Matthias Robke sich. Ähnlich war es auch, als vor knapp zwei Jahren noch einmal rund einhundert Kollegen in das Unternehmen kamen, die bislang extern das Firmenkundengeschäft verantwortet hatten und dies nun direkt bei der Bank fortführen sollten. Keine Bankenfusion, aber eine völlig andere Art des Bankgeschäfts als das einer Direktbank.

Für den Sohn eines Lehrers aus dem Oldenburger Münsterland war der Weg in das Personalmanagement einer Bank keineswegs vorgezeichnet. Eigentlich sollte es nach dem Abitur ein Studium der Sozialwissenschaften werden. „Ich habe mich schon immer sehr dafür interessiert, wie Leute kommunizieren, was sie beschäftigt und was sie anstreben. Ich wollte das alles genauer wissen.“ In den 80ern wollten viele etwas Soziales machen oder Lehrer werden, wie sein älterer Bruder und eine seiner zwei Schwestern. Matthias Robke entschied sich aber letztendlich klinische Psychologie in Oldenburg zu studieren. So ganz glücklich wurde er damit aber nicht, überlegte zeitweise, auf Jura umzusatteln. „Ich wollte eigentlich immer einen praktischen Beruf haben, etwas Handfestes machen.“ Zu akademisch waren die Ausbildung an der Universität und die Aussicht als Therapeut zu arbeiten.

Gedanken über Fairness

Es war dann auch nicht eine Vorlesung, aus der der Impuls in die richtige Richtung kam, sondern eine Möbelfabrik. In einer solchen hat Matthias Robke regelmäßig gejobbt, hat Ware verpackt, Maschinen bedient, Möbel zusammengebaut. Knapp hundert Mitarbeiter arbeiteten in der Fabrik. „In dieser Zeit habe ich gemerkt, dass ich die Dinge, die ich gerade im Studium gelernt hatte, am besten in den Organisationen anwenden konnte, in denen ich eigentlich nur gearbeitet hatte, um mein Studium zu finanzieren“ erzählt er. „Ich stellte mir beispielsweise die Frage, ob und wenn ja, um wie viel jemand, der deutlich mehr Möbel zusammenbaute als andere, besser bezahlt werden muss, und warum eigentlich – wo dabei die notwendige Fairness beginnt und endet.“

Seine Gedanken stießen damals auf offene Ohren in der Fabrik, die einem Verwandten von ihm gehörte. Oft saßen beide nach Feierabend noch bei einer Tasse Tee zusammen und diskutierten stundenlang über diese Dinge.

Gedanken, die auch fast 30 Jahre später annähernd unverändert sind. „In der Vergütung ist das wichtigste immer das Grundgehalt. Und das soll man bekommen für die Aufgabe, die man wahrnimmt. Für die besondere Leistung, die man bringt, soll man etwas dazubekommen, aber doch begrenzt“, sagt er heute.

Gejobbt hat er unter anderem auch als Bademeister und Briefträger – Arbeiten nur zum Geldverdienen. „Die meiste Arbeit, die geleistet wird, ist wichtig und notwendig. Aber das ist keine Garantie, dass sie auch beglückend oder in sich wirklich bereichernd ist. Viele Menschen arbeiten schlicht, um ihre Familien zu ernähren. Aber was sie immer beanspruchen können, ist eine gute und faire Behandlung, ehrliche Wertschätzung und Anerkennung für das, was sie tun“, sagt Robke. Hierfür einen Rahmen zu schaffen, ist die Aufgabe des Managements und besonders die der Personaler. Davon ist er heute noch überzeugt.

Den ersten Fuß ins Personalmanagement bekam er 1992 nach dem Studium und einer einjährigen HR-Fortbildung in Köln als Referent bei Federal Express. Eingestellt als Recruiter und Trainer – FedEx wollte in Deutschland enorm wachsen – hieß die zwei Monate später aus den USA vorgegebene Marschrichtung: Personalabbau. Matthias Robke bekam nun Anrufe von Anwälten, die ihn im Namen von Fed-Ex-Mitarbeitern fragten, ob man sich gütlich einigen wolle, oder sie klagen sollten. Kein guter Start – und doch der Schritt in seine berufliche Zukunft. „Das praktische Personalgeschäft, die Mischung aus Recht, Pädagogik, Psychologie und Praxis war für mich immer perfekt“, erzählt er.

Von der Beratungsbranche ins Bankenwesen

Nach FedEx wechselte er noch im selben Jahr zu einer Unternehmensberatung, die kaum ein paar Monate später von Gemini Consulting übernommen wurde. Aus dem 400-Mitarbeiter-Betrieb wurde eine internationale Firma, die in Deutschland eine eigene HR-Abteilung brauchte. Robke verantwortete die Personalarbeit des Beratungsunternehmens. Anfang 2001 wechselte er dann zu seinem jetzigen Arbeitgeber. „Die Bank hatte einen Tarifvertrag und Betriebsräte, das alles kannte ich von Gemini noch nicht. Und wenn man als Personaler komplett sein will, dann muss man auch damit Erfahrung haben“, begründet er seinen Wechsel zur DiBa.

Doch auch nach nun über zehn Jahren bleibt es für Matthias Robke nicht aus, neue Wege zu beschreiten. So sucht die Bank beispielsweise seit 2006 gezielt nach Auszubildenden jenseits der 50 Jahre, um sie für einen Job in der Bank fit zu machen und auch zu übernehmen. „Ausbildung 50+“ soll dabei nicht nur für eine ausgeglichene Altersstruktur sorgen, sondern auch dem wachsenden Lebensalter der Bankkunden Rechnung tragen.

Auch im Employer Branding ist die Direktbank inzwischen sehr aktiv. Sie versucht das Image einer der beliebtesten deutschen Banken auch auf die Arbeitgebermarke zu übertragen. Matthias Robke ist hier auch selbst als Markenbotschafter unterwegs. Es sei ihm ein Anliegen, die Unternehmenskultur zu transportieren und weiterzuentwickeln, sagt er. „Sonst wäre es ja egal, ob ich hier Personaler bin, oder irgendjemand anderes.“