Bedürfnis nach echter Nähe

Unsere Arbeitswelt wird immer mobiler. Doch das heißt nicht, dass wir bald alle von zu Hause aus oder im Café arbeiten werden. Wilhelm Bauer, Leiter des Fraunhofer IAO, spricht von einer real-virtuellen Arbeitswelt.

Flexibel zu arbeiten, wird in immer mehr Unternehmen möglich. Gerade in letzter Zeit sind viele Konzerne an die Öffentlichkeit gegangen mit Betriebsvereinbarungen, die die Präsenzkultur zum Auslaufmodell erklären. BMW, Daimler oder Merck sind Beispiele. Auch Bosch hat eine Betriebsvereinbarung zu mobiler Arbeit geschlossen. Viele Mitarbeiter des Konzerns können danach ihre Arbeitszeit flexibler einteilen. Leistungen, die sie außerhalb des Büros erbringen, werden genauso honoriert wie die innerhalb des Büros.

Herr Bauer, wieso häufen sich Ihrer Beobachtung nach in letzter Zeit die Nachrichten, wonach Unternehmen ihren Mitarbeitern mehr Freiräume in Bezug auf Arbeitszeit und -ort einräumen?
In der Tat beobachte ich diese Entwicklung seit Längerem. Dafür gibt es aus meiner Sicht zwei Gründe. Erstens sind betriebliche Gründe dafür verantwortlich: Globale Wertschöpfung mit Rund-um-die-Uhr-Verfügbarkeitsbedarf, mehr Verfügbarkeit in Folge höherer Service-Level und damit die zunehmende Notwendigkeit für flexibleren Personaleinsatz. Und andererseits sind es die Mitarbeiter, die diesen Trend befördern: Sie wollen ihren Arbeits-Lebens-Rhythmus immer mehr selbst gestalten, Work-Life-Balance ist ein zunehmend wichtiges Merkmal der persönlichen Lebensgestaltung. Also haben wir von zwei Seiten Anforderungen, die diese Entwicklung antreiben.

Eine zunehmende Mobilität ist gerade für Führungskräfte eine Herausforderung. Es geht um Vertrauen, aber es stellen sich auch ganz praktische Fragen: Wie beurteile ich die Leistung der Mitarbeiter, wenn sie nicht täglich anwesend sind? Wie führe und kommuniziere ich virtuell?

Wie ändert eine mobilere Arbeitswelt die Führungs- und Unternehmenskultur in einer Organisation?
Für Führungskräfte erwachsen neue und besondere Herausforderungen in einer flexibleren und mobileren Arbeitswelt. Führung muss sich organisieren, es reicht nicht mehr, da zu sein und spontan zu agieren. Sie müssen mit den Mitarbeitern Führungstermine vereinbaren, Anlässe für Begegnungen im Team schaffen, sich per Telekommunikation austauschen. Und sie müssen in ihrem Verhalten ein Vorbild geben, zum Beispiel in der Frage, wann man E-Mails schreibt und wann nicht.

Microsoft geht in Sachen mobile Arbeitswelt besonders weit: Da soll jeder Mitarbeiter frei entscheiden können, an welchem Ort er arbeitet. Es gibt eine Betriebsvereinbarung dazu. Moderne Technologien wie Cloud Services oder Social Business Tools ermöglichen den Zugriff auf alle Unterlagen und sie erleichtern die Kommunikation mit Kollegen. Es gibt aber auch Regeln zur Präsenzpflicht bei Team-Meetings und Mitarbeitergesprächen.

Cloud Computing, Videokonferenzen, Online-Meeting-Rooms: Kann man sagen, die technologischen Entwicklungen erlauben heute schon eine absolut mobile Arbeitswelt?
Da bin ich vorsichtig: Eine absolut mobile Arbeitswelt wird es nicht geben. Wir Menschen aus Fleisch und Blut haben auch Bedürfnisse nach Physis, nach echter Nähe und Begegnung. Bei aller Mobilität hat es auch einen großen Wert, sich immer wieder und regelmäßig zu treffen. Nur mobil zu sein ist für die wenigsten das Richtige. Eine gute Balance ist sicherlich anzustreben.

Die Mehrheit der Menschen lehnt eine völlig mobile Arbeitswelt ab, weil sie das soziale Miteinander mit den Kollegen braucht?
Ja, genau. Wir haben auch das ganz menschliche Bedürfnis nach körperlicher Nähe, wir wollen uns auch „riechen können“, wie wir ja so gerne sagen. Die Welt wird immer digitaler und virtueller, ja. Aber gleichzeitig sind auch die in uns angelegten Bedürfnisse stark, das dürfen wir nicht vergessen.

Wie können in Unternehmen mehr innovative Ideen entstehen? Arbeitszeitmodelle spielen hier eine gar nicht so unwichtige Rolle. Laut einer jüngst veröffentlichten Studie von Forschern des Kieler Instituts für Weltwirtschaft unterstützen insbesondere flexible Modelle, die auf Vertrauensarbeitszeit aufbauen, die Innovationskraft. Die Wissenschaftler des Instituts fanden heraus, dass Unternehmen mit Vertrauensarbeitszeit 11 bis 14 Prozent mehr neue oder verbesserte Produkte auf den Markt bringen als solche mit herkömmlichen Arbeitszeitregelungen.

Warum sind Unternehmen, die ihren Mitarbeitern hinsichtlich der Arbeitszeit mehr Freiraum geben, tendenziell innovativer?
Weil Unternehmen, die den Bedürfnissen und Bedarfen ihrer Mitarbeiter entgegenkommen, das richtige tun. In einem immer enger werdenden Arbeitsmarkt – bei Hochqualifizierten haben wir ja schon so etwas wie Vollbeschäftigung oder gar Fachkräftemangel – wird es erfolgsentscheidend sein, den Anforderungen der Beschäftigten entgegenzukommen. Sonst gehen sie zu einem anderen Arbeitgeber. Also ist es durchaus sinnvoll, sich hier auf die Bedürfnisse der Beschäftigten einzustellen.

Firmen im Silicon Valley wie Facebook oder Evernote bieten ihren Mitarbeitern ein Campus-Ambiente mit allerlei Annehmlichkeiten, die es den Mitarbeitern erlauben, sich auf den Job zu konzentrieren. Google ist besonders berühmt dafür. Es gibt ein Fitnesscenter, einen Zahnarzt, eine Reinigung, man kann sein Auto waschen lassen und vieles mehr – alles ohne je den Campus verlassen zu müssen. Das Unternehmen wird so zum zweiten Zuhause.

Im Silicon Valley bieten die Tech-Firmen ihren Mitarbeitern nicht nur Flexibilität, sondern die Arbeitgeber tun auch alles dafür, dass die Beschäftigten mit allem versorgt sind und sich vor Ort voll auf die Arbeit konzentrieren können. Ist das nicht grotesk, dass das mobile Arbeiten, das viele als Standard in der Zukunft sehen, bei den Hightech-Firmen in den USA gar nicht in der Breite praktiziert wird?
Ich finde das nicht grotesk. Im Gegenteil, es sind eben gerade die zwei Seiten einer Medaille. Einerseits mehr Freiräume für die Wahl der Arbeitszeit und des Arbeitsorts; andererseits alles dafür zu tun, dass die Mitarbeiter auch regelmäßig ins Unternehmen kommen – um dort den Unternehmensspirit zu erleben, den gemeinsamen Geist zu spüren, sich auszutauschen, mit anderen zu reden, gemeinsam kreativ zu sein, Brainstormings zu machen. Um nur einige Gründe zu nennen.

Wie viel Mobilität ist für ein Unternehmen also ganz generell noch gut? Für Kreativität und Innovationen braucht es zwingend den Austausch zwischen den Menschen. Im Zusammenspiel entstehen neue Ideen. Muss ein Unternehmen der Mobilität der Beschäftigten auch in der Zukunft klare Grenzen setzen?
Ja, ich bin eindeutig der Meinung, dass man Regeln setzen muss, dass man eine Mindestdauer im Unternehmen verbringen sollte. Man kann das nicht pauschalisieren: Für den einen ist es schon problematisch, wenn er drei Tage in der Woche nicht im Büro ist, für andere nicht. Menschen sind sehr verschieden. Die Führungskräfte müssen genau das erkennen und in ihrer Führung dann auch steuern. Ich würde pauschal sagen, mindestens zwei Tage in der Woche im Büro zu sein, wäre meine Mindestanforderung.

Die schon heute wahrzunehmende Mobilität in der Arbeitswelt bringt positive und negative Aspekte mit sich. Manche Menschen fühlen aufgrund der gestiegenen Eigenverantwortung einen massiven Druck, wenn sie Arbeit selbst organisieren müssen. Ihnen machen die fließenden Grenzen zwischen Freizeit und Beruf große Schwierigkeiten. In immer mehr Konzernen wie Daimler oder VW werden deshalb Regelungen zur Erreichbarkeit nach Feierabend getroffen. Doch die gelten in der Regel nicht für die Führungskräfte.

Eine mobile Arbeitswelt bedeutet ein Verschwimmen der Grenzen von Arbeit und Privatem. Nicht wenige fühlen sich davon überfordert. Sind wir für eine mobile Arbeitswelt, die uns eine große Freiheit gibt, überhaupt gemacht? Werden nicht die meisten schlicht überfordert?
Ja, sicherlich überfordert das auch viele Menschen. Wir müssen eben lernen, mit den Freiheiten umzugehen. Speziell die Führungskräfte haben hier eine große Verantwortung. Wenn ich Menschen nach Hause schicke, dann muss ich mir schon gut überlegen, ob es die privaten Verhältnisse auch wirklich zulassen beziehungsweise sie es unterstützen. Sonst mache ich einen Riesenfehler. Und die Beschäftigten müssen eben auch selbst eine Kompetenz dafür entwickeln um zu merken, was gut ist und was nicht. Im Übrigen gibt es inzwischen auch gute Qualifikationsangebote, in denen man lernen kann, mit der Freiheit des Arbeitsorts umzugehen.

Machen gesetzliche Regelungen zur Erreichbarkeit der Arbeitnehmer in der Freizeit in Ihren Augen Sinn?
Nein, davon halte ich nicht viel. Gewisse gesetzliche Leitplanken sind sicherlich sinnvoll, aber enge Rahmen helfen uns nicht weiter. Wir müssen eine betriebliche Mobilitätskultur entwickeln, Menschen müssen ihr Verhalten entsprechend kultivieren. Ich gebe mal ein Beispiel: Ein Unternehmen hat eine neue E-Mail-Policy erlassen, E-Mails sind nicht mehr zwischen 19 Uhr und 7 Uhr an die Smartphones geroutet worden. Was haben die Mitarbeiter gemacht? Sie haben sich eine zweite (private) E-Mailadresse eingerichtet und so mit den Kollegen und Geschäftspartnern rund um den Globus E-Mails ausgetauscht. Regelungen können keine Arbeitskultur ersetzen. Ich denke, wir müssen uns daran gewöhnen, dass die „guten alten Zeiten“ vorbei sind, in denen wir Menschen vorgeschrieben haben, wo und wann sie arbeiten. Mehr Selbstbestimmung ist ja auch eine tolle Sache, das sollten wir zulassen. Aber wir müssen auch aufpassen, dass sich niemand übernimmt. Hier haben die Führungskräfte ihre Verantwortung.

Wie kann das genau gelingen? Wie können Unternehmen dafür sorgen, dass das mobile Arbeiten für alle Beteiligten einen Mehrwert darstellt – bei einer gleichzeitigen Reduzierung gesundheitlicher Gefahren?
Unternehmen können durch eine sinnvolle Rahmensetzung, die sie mit den Mitarbeitern und den Mitarbeitervertretungen abstimmen, einen Korridor für mehr Flexibilität schaffen. In diesem Korridor können dann die Führungskräfte mit den Mitarbeitern die konkreten Handhabungen ausgestalten, je nach Anforderung der Abteilung, der Aufgaben und Tätigkeiten und je nach den Bedürfnissen und Anforderungen der Beschäftigten. Dazu ist viel Kommunikation notwendig. Das ist die wichtigste Aufgabe von Führungskräften in der Zukunft.

Wie werden wir in Zukunft arbeiten? Ständig mit Smartphone und Tablet ausgestattet – von überall? Der klassische Arbeitstag von 9 bis 18 Uhr wird irgendwann für viele sicherlich nur noch eine blasse Erinnerung sein. Doch was sonst? Wie sieht sie aus, die Arbeit der Zukunft?

Wie sieht die Wissensarbeitswelt in Zukunft aus? Was für Fähigkeiten wird sie von uns verlangen?
Nun, es ist klar: der Wissensarbeitsplatz der Zukunft wird völlig digital sein, ohne Papier, voll vernetzt, allzeit verfügbar, aus der Cloud mit mobilen Devices. Daten werden uns umgeben, sie sind immer verfügbar. Aber andererseits werden wir auch in Zukunft Menschen aus Fleisch und Blut sein, mit ganz archaischen Bedürfnissen nach gutem Essen, nach schönen Räumen, nach bequemen Sitzmöglichkeiten und nach Nähe und Gemeinschaft. Beide Elemente müssen also gut bespielt werden, beides muss qualitätsvoll ausgestaltet sein. Die Arbeitswelt der Zukunft wird real-virtuell sein, eben die zwei Seiten der Medaille „Arbeitswelt“ –
real und digital zugleich.