Benchmarken? Brandmarken!

Personalmanagement muss sich heutzutage auch an Kennzahlen messen lassen. Allerdings dürfen sie nicht isoliert ohne den Kontext der jeweiligen Strategie und Prozesse betrachtet werden.

Benchmarking bringt das Blut von Führungskräften in Wallung – nicht nur im Personalmanagement. Heerscharen von Beratungsunternehmen leben gut davon. So sehr das Verlangen nachvollziehbar ist, das eigene Unternehmen mit anderen zu vergleichen, so sehr sind Fehlsteuerungen gigantischen Ausmaßes die Folge, wenn man Dinge vergleicht, die schlichtweg nicht vergleichbar sind.

Ein fiktives Unternehmen: Der Führungskreis tagt, der Chef präsentiert vier „Benchmarks“:

  • „EBIT (Ergebnis vor Zinsen und Steuern): Wie in den Jahren zuvor ist unsere EBIT-Marge deutlich besser als bei den Wettbewerbern. Gefällt mir!
  • Eigenkapital-Quote (EK-Quote): Unsere Quote steigt schon über Jahre hinweg, zugleich schwächeln die Wettbewerber. Gefällt mir ebenfalls!
  • Umsatz pro Mitarbeiter: Nur Mittelmaß. Schönheitsfehler. Haben wir zu viele Leute für zu wenig Umsatz? Gefällt mir nicht!
  • Personalkostenquote: Ups! Im unteren Drittel der Vergleichsunternehmen. Gefällt mir ganz und gar nicht! Wir machen alles falsch und müssen uns neu aufstellen!“

Bitte nicht! Hat nicht jeder von uns schon an Umfragen teilgenommen und musste bei jeder dritten Frage überlegen, wie sie denn zu interpretieren sei? Und wer hat dann nicht irgendetwas unterstellt und ausgefüllt, um die Sache vom Tisch zu kriegen, während der Kollege beim Wettbewerber diese Fragen möglicherweise ganz anders interpretiert und deswegen mit einem völlig anderen Verständnis beantwortet hat, eher marketing- statt realitätsorientiert?

EBIT und EK-Quote sind sicherlich taugliche Größen für einen unmittelbaren Vergleich mit Wettbewerbern, wenn gleiche Rechnungslegungsstandards zur Anwendung kommen. Man erzählt sich, dass „Creative Accounting“ unter Buchhaltern ein Volkssport sei, aber am Ende sind auch sie an die Rechnungslegungsstandards gebunden. Und kreative Buchhalter gibt es in allen Firmen, wodurch mögliche Schwankungsbreiten beim EBIT oder der EK-Quote klein genug sein dürften, um die Ergebnisse nicht grundlegend zu verfälschen. Also Haken dran.

Umsatz pro Mitarbeiter und Personalkostenquote sind dagegen völlig untaugliche Größen für einen Vergleich mit anderen Unternehmen. Sie zeigen nicht einmal eine grobe Tendenz. Wertschöpfungstiefe und Materialkostenquote werden geschäftsbedingt unterschiedlich sein. Zudem sei daran erinnert, dass die Kosten für Werkverträge als Serviceleistungen statt als Personalkosten verbucht werden, obwohl es sich wirtschaftlich in der Regel wohl eher um Personalkosten handeln dürfte. Und ob sich die Kosten für Leiharbeiter sauber in dem widerspiegeln, was beim Benchmark von den Wettbewerbern als Personalkosten gemeldet wurde, ist auch noch offen. Sind nicht die Flexibilisierungsbemühungen in den vergangenen Jahren in vielen Unternehmen stark angestiegen, um sich „Luft zum Atmen“ für schlechte(re) Zeiten zu verschaffen? Könnte der positive Trend bei den Personalkosten der Wettbewerber nicht auf die verstärkte Inanspruchnahme von Zeitarbeit oder Werkverträgen zurückzuführen sein, während unser fiktives Unternehmen aus Überzeugung überwiegend eigene Mitarbeiter beschäftigt?

Und noch etwas: Es gibt – im Gegensatz zu klaren Vorschriften in der Rechnungslegung – beim Zählen von Mitarbeitern keine festgelegten Standards! Reden wir hier über Köpfe oder Vollzeitäquivalente? Bedeutet Vollzeit nun 35 oder 40 Stunden oder gar 48 Stunden (wie in Indien)? Was ist mit den Überstunden? Werden Leiharbeiter mitgezählt oder nicht? Nutzt das Unternehmen Werkverträge? Haben die anderen am Benchmark beteiligten Unternehmen ihren „Overhead“ (Neudeutsch für „Wasserkopf“) möglicherweise in einer anderen legalen Einheit angestellt und gar nicht in die berichteten Kennzahlen einbezogen?

Fragen über Fragen – und jetzt diskutieren die tagenden Führungskräfte in unserem fiktiven Unternehmen ernsthaft, ob Strukturen zu verändern sind, um beim nächsten Benchmarking in diesen Punkten besser abzuschneiden und auch hier die Wettbewerber zu überholen. Und das, obwohl man bei EBIT und EK-Quote seit vielen Jahren mit weitem Abstand vorne liegt.

Nicht auszuschließen, dass durch Aktionismus, zum Beispiel eine Zielvereinbarung hin zu höherem Umsatz pro Mitarbeiter oder niedrigerer Personalkostenquote, genau jener EBIT und jene EK-Quote wieder in Gefahr geraten. Denn damit verbundene Maßnahmen könnten überaus kontraproduktiv wirken. Und dann erhalten womöglich Führungskräfte, die diese Personalkennzahlen isoliert verbessert haben, noch Lob und fette Boni vom Chef, obwohl das Unternehmen durch Fehlanreize an Wettbewerbsfähigkeit und Ertragskraft eingebüßt hat. Gar nicht lustig.

Was ist zu tun?

Jedes Unternehmen hat seine eigene Strategie. Kein Unternehmen gleicht dem anderen. Jeder Vergleich zwischen Unternehmen mit differenzierten Strategien muss hinken. Keine Kennzahl darf isoliert ohne den Kontext der jeweiligen Strategie und Prozesse betrachtet werden. Schauen Sie sich lieber an, wie sich Ihr eigenes Unternehmen bei den relevanten Kennzahlen im Zeitablauf entwickelt. Ja sicher: Lernen Sie fortlaufend davon, was andere machen und warum sie es tun. Aber lassen Sie das nicht ungeprüft im eigenen Unternehmen umsetzen. Schauen Sie mehr denn je in ihr eigenes Unternehmen statt auf die anderen. Da sind vielleicht noch Potenziale zu heben, von denen Ihre Wettbewerber nur träumen können. Das Heben dieser Potenziale – und nicht das Management von Personalkennzahlen – wird dazu führen, EBIT und EK-Quote weiter zu steigern. Irgendwann werden auch Umsatz pro Mitarbeiter und Personalkostenquote sich diesem Trend dann nicht mehr entziehen können.