"Besser-Messi" im Personalmanagement

Oftmals stehen die gewohnten Kennzahlen im HR-Bereich einer erfolgreichen Strategieumsetzung im Weg. Es wäre besser das zu messen, was das Unternehmen wirklich voranbringt.

Wenn man sich gängige KPIs (Key Performance Indicators) im HR-Bereich anschaut, könnte man meinen, das Wort „Kennzahl“ stamme von „kennen“ ab. Das, was wir kennen, ist aber häufig nicht das, was wir wissen müssen, um ein Unternehmen und seine Performance zu steuern. Der Kern des Problems liegt darin, dass viele Unternehmen ausgeklügelte Strategien entwickeln, durch die sie sich vom Wettbewerb differenzieren, aber dann die Umsetzung ihrer differenzierten Strategie mit undifferenzierten Kennzahlen messen. Hallo, wie soll das denn gehen?! Und wir Personaler machen kräftig mit – ohne nachzudenken. Klingt irgendwie suboptimal. Hier drei Beispiele zur Verdeutlichung:

Der krankhafte Fokus auf Anwesenheit

Wir lassen „stechen“ – jede Minute. Wir zahlen „pro Stunde“. Wir zählen Kranke und Dauerkranke. Wir werten Statistiken darüber in jeder Darstellungsform mit jedem Detail aus. Wir geben Prämien für regelmäßiges Erscheinen. Wir scheuen Home Offices, weil wir den Mitarbeitern nicht trauen, wenn sie nicht da sind und wir sie nicht sehen können.

Vorschlag: Statt zu messen, wie lange Mitarbeiter da sind (oder nicht da sind), sollten wir uns lieber darum kümmern zu messen, was die Mitarbeiter eigentlich so machen. Achtung, Provokation: Wenn ein Top-Mitarbeiter auf einer strategischen Stelle mal krank ist, ist das bedauerlich (aber in der Regel kein Drama). Wenn aber ein unterdurchschnittlicher Mitarbeiter auf dieser strategischen Stelle sitzt und immer anwesend ist, schadet es dem Unternehmen mehr als es nutzt. Kann man ja mal drüber nachdenken… Messen wir Performance wirklich mit der gleichen Akribie wie Anwesenheit? Machen wir zumindest einen Versuch?

Die krankhafte Gier nach niedriger Fluktuation

Es geht jemand, oje. Fluktuation ist etwas Schlechtes. Jeden Monat wird gezählt. 1 Prozent, 5 Prozent, 30 Prozent pro Jahr? Niedrige Fluktuation bedeutet geringere Kosten – so meinen wir. Und weniger Know-how-Verlust – so meinen wir. Und sie gibt ein gutes Signal in den „Markt“ – so meinen wir.

Vorschlag: Statt zu messen, wie viele Mitarbeiter gegangen sind, sollten wir uns lieber darum kümmern zu messen, welche Mitarbeiter gegangen sind und, noch viel wichtiger, welche Mitarbeiter besser nicht auch noch gehen sollten. Achtung, noch eine Provokation: Wenn die „falschen“ Mitarbeiter bleiben (Sie wissen schon: das sind die, die man nie hätte einstellen sollen), ist das gut für die Fluktuationsrate, aber schlecht für das Unternehmen. Und wenn ein paar „richtige“ Mitarbeiter gehen (Sie wissen schon: das sind die, die man sofort wieder einstellen würde), dann mag die Fluktuation immer noch niedrig sein, aber das Unternehmen wird dramatisch bei der Umsetzung seiner Strategie behindert. Kann man ja mal drüber nachdenken… Aber kümmern wir uns mit der gleichen Akribie darum, dass die „Richtigen“ bleiben, wie wir nachzählen, wie viele gegangen sind?

Das krankhafte Streben nach „zufriedenen“ Mitarbeitern

Sie steht an – die regelmäßige, möglicherweise sogar jährlich durchgeführte Mitarbeiterbefragung. Hoffentlich sind die Leute zufrieden! Wenn 80 Prozent zufrieden oder sehr zufrieden sind, wäre das ein super Ergebnis. So meinen wir. Und es gibt ein gutes Signal in den „Markt“ – so meinen wir.

Vorschlag: Statt zu messen, wie viele Mitarbeiter zufrieden sind, sollten wir uns lieber darum kümmern zu messen, wer zufrieden ist. Achtung, eine letzte Provokation: Wenn träge „Unternehmensbewohner“ rundum glücklich sind, mag das gut für die Zufriedenheitsquote sein – aber es ist schlecht für das Unternehmen. Wenn echte Leistungsträger unzufrieden sind, sich das aber in der Statistik kaum widerspiegelt, weil es nur wenige davon gibt, dann ist das ein echtes Problem. Und wenn diese eines Tages ihre Schlüsse ziehen, werden aus zufriedenen Unternehmensbewohnern wiederum schnell unzufriedene, weil nämlich ihr Job auf dem Spiel steht, da das Unternehmen dabei ist, seine Wettbewerbsfähigkeit zu verlieren. Kann man ja mal drüber nachdenken… Aber wer kümmert sich noch um unzufriedene gute Leute, wenn wir stolz auf die hohe allgemeine Zufriedenheitsquote sind?

Also, liebe Leser: Werden Sie zum „Besser-Messi“! Formulieren Sie die richtigen Fragen zu den Personalthemen, für die Ihr Unternehmen tatsächlich Antworten braucht. Versuchen Sie, gemeinsam mit den Führungskräften diese Antworten umzusetzen und den Fortschritt hierbei messbar und transparent zu machen. Erklären Sie Ihrem Chef, dass Personalthemen nicht immer mathematisch genau zu erfassen sind. Mit anderen Worten: Messen Sie lieber das Richtige ungefähr als das Falsche ganz präzise! Und quälen Sie Ihre Organisation bitte nicht mit Kennzahlen, die „historisch gewachsen“ sind – die braucht kein Mensch!