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Auch in vermeintlich angestaubten Amtsstuben tut sich etwas in Sachen moderner Personalarbeit. So wie bei der Bundesagentur für Arbeit. Dort gibt es ein umfassendes Talent-Management-Programm, das gerade erst wieder weiterentwickelt worden ist.
Innovationsfähigkeit verbessern, globale Trends berücksichtigen, näher am Kunden agieren – all das sind Punkte, die die meisten Unternehmen vermutlich genau so als ihre aktuellen Ziele und Herausforderungen ausgeben würden. Eine Organisation, die einem dabei nicht als erstes in den Sinn kommt, auch, weil sie wenig mit solchen strategischen Themen in der Öffentlichkeit in Erscheinung tritt, ist die Bundesagentur für Arbeit (BA). Was im Volksmund immer noch unter „Arbeitsamt“ fungiert, ist ein Gebilde mit rund 94.300 Mitarbeitern, die sich auf die Zentrale in Nürnberg, zehn Regionaldirektionen und 156 Agenturen für Arbeit mit circa 600 Dependancen verteilen. Man sieht sich als den „größten Dienstleister am Arbeitsmarkt“. Und um das Zahlendropping noch etwas weiter zu betreiben: Das Durchschnittsalter liegt dort bei 44 Jahren, es sind 49,7 Prozent Frauen in leitenden Funktionen und circa 16 Prozent der Mitarbeiter haben einen Migrationshintergrund. Grund genug, auch hier mit klassischen Management-Methoden zu arbeiten, auch bei der Personalarbeit. Dazu passt, dass man es sich im Rahmen der Strategie „BA 2020“ zur Aufgabe gemacht hat, das Personalmanagement vorausschauend zu gestalten, wie es in dem dazugehörigen Papier heißt.
„In einem Unternehmen von knapp 100.000 Mitarbeitern muss man einfach was tun“, sagt Hans-Christian Witthauer. Er ist nicht nur Mitglied der Geschäftsführung der Regionaldirektion Sachsen-Anhalt-Thüringen der BA, sondern auch Geschäftsführer der Führungsakademie, die als interner Bildungsdienstleister fungiert. Was Witthauer meint, ist zum Beispiel die Entwicklung neuer Fähigkeiten bei Vermittlern und Beratern, um den Kunden, also den Arbeitssuchenden, dort begegnen zu können, wo sie sich aufhalten – Stichwort Digitalisierung – und sie somit besser zu beraten.
Generalüberholung
Aus der Strategie 2020 leitet Witthauer aber nicht nur die Weiterentwicklung der Mitarbeiter ab, sondern auch die Aufgabe, die richtigen Mitarbeiter zu identifizieren und in weiterführende Positionen zu bringen. Hierbei bedient er sich des Talent Management-Programms der BA, das gerade erst mithilfe des Beratungsunternehmens Promerit generalüberholt wurde.
„Beim ersten Blick in die Unterlagen dachte ich, dass sich so manch anderer Kunde von diesem Konzept eine Scheibe abschneiden könnte, doch nach den ersten Gesprächen war klar, dass es Probleme gab. Es haperte an der Wirksamkeit“, erzählt Nicole Gilbert, Partnerin und Managing Consultant bei Promerit. Das lag zu einem guten Teil an der Schwierigkeit, die theoretischen HR-Konzepte in die Praxis, also in den Führungsalltag zu tragen. „Die zentrale Frage war, wie wir das, was auf dem Reißbrett entwickelt wurde, so übersetzen, dass die Führungskräfte einen Mehrwert sehen“, so Gilbert. Die Umsetzung der Personalentwicklung war bis dato teilweise als Belastung wahrgenommen worden: „Und wenn das so ist und man nicht wirklich dahintersteht, dann ist es auch menschlich, dass man dabei nicht so mitgeht“, meint Hans-Christian Witthauer.
Also kam das bisherige Konzept auf den Prüfstand, sollte entbürokratisiert und handhabbarer werden. Anhand einer Vielzahl von Analysen, Workshops und Befragungen in der gesamten Organisation wurden neue Ideen zusammengetragen und immer wieder hinterfragt und abgeglichen: „Diese Einbindungen in der Fläche, die waren und sind ganz zentral bei diesem Prozess“, erklärt Witthauer. Jeder konnte und sollte Vorschläge einbringen. Eine Neuerung, wie Nicole Gilbert sagt: „Zuvor war das anders, da war die Partizipation an solchen Prozessen kaum vorgesehen.“ Aber da es ja darum ging, die Führungskräfte in die Lage zu versetzen, die Mitarbeiter besser in ihrem Entwicklungsprozess zu begleiten, lag deren frühe Beteiligung auf der Hand.
Befähigen, so nennt das Hans-Christian Witthauer. „Wir wollten die Rolle, die die Führungskräfte haben, nämlich erster Personalentwickler zu sein, nochmal etwas schärfen und ihnen noch mehr Handwerkszeug mitgeben, damit sie sie auch wirklich ausfüllen können.“
Wichtige Rolle für die Personaler
Eine andere wichtige Rolle im überarbeiteten Talent Management-Programm haben die sogenannten Personalberater inne. Damit sind im BA-Sprech keine externen HR-Experten gemeint, sondern ganz einfach die Personaler der Organisation, die über Deutschland verteilt in 40 Internen Services, klassischen Shared Service Centern, organisiert sind. Sie stehen in dem neuen Prozess den Führungskräften noch mehr zur Seite: „Personalberater haben bei uns eine ganz wichtige Funktion, weil sie im wahrsten Sinne des Wortes die Berater der Führungskräfte sind, im Positiven wie im Negativen, sie sollen die Arbeit der Führungskräfte hinterfragen“, erklärt der Leiter der Führungsakademie.
Ein zentraler Punkt, an dem HR und Führungskräfte zusammenkommen, ist das neu eingeführte Potenzialgespräch, bei dem sie sich über die Beurteilung des einzelnen Mitarbeiters in punkto Kompetenzen, Leistung und Potenzial austauschen. Die Personalberater treten hier als Moderator auf, die vorgesetzte Führungskraft leitet diese Gespräche, die direkten Führungskräfte der Mitarbeiter sind als Beurteiler dabei. Insbesondere der Punkt des Potenzials bedurfte aber erst einmal einer Definition. Was bedeutet der Begriff eigentlich für die Bundesagentur? Auch dabei wurden die Führungskräfte einbezogen. Am Ende dieser „langen Diskussion“ – und die war es, da sind sich Witthauer und Gilbert einig – kristallisierten sich drei entscheidende Elemente heraus: Hat die Person einen ausgeprägten inneren Antrieb; hat sie eine herausragende Auffassungsgabe; und hat sie eine starke innere Überzeugung? Darauf wird in Zukunft zu achten sein.
Angebot und Nachfrage zusammenbringen
Das Ziel der Potenzialgespräche ist es, die Führungskräfte nicht allein damit zu lassen, was der nächstmögliche Schritt sein kann für den einzelnen Mitarbeiter, so erklärt es Nicole Gilbert. Dem voraus geht auch ein Gespräch mit dem Mitarbeiter selbst, um zu schauen, was dieser überhaupt leisten kann und will. Dieser Teil des Programms denkt also vom Mitarbeiter aus, wohingegen im nächsten Schritt eher eine Top-Down-Perspektive eingenommen wird.
Denn um die Personalentwicklung auch mit der operativen Geschäftsplanung zusammenzubringen, gibt es im neuen System der Bundesagentur die eher planerisch angelegten Entwicklungskonferenzen. Die Leitfrage hierbei lautet: Für was brauchen wir wann wen? Das ist für Nicole Gilbert essenziell: „Zuvor war dafür kaum Raum. Und das kennen wir auch von anderen Kunden, man kommt dann über das ,Wir-diskutieren-über-Mitarbeiter‘ gar nicht mehr hinaus.“ So, wie die Konferenzen aber jetzt konzipiert seien, würden sie Angebot und Nachfrage innerhalb der BA gut zusammenbringen. Zum ersten Mal gäbe es einen Überblick darüber, wo Leute fehlen.
Diese ganzen Gespräche und Konferenzen gipfeln dann im Entwicklungsplan, in dem beschrieben wird, welche Entwicklungsperspektive dem jeweiligen Mitarbeiter kurz-, mittel- oder langfristig gemacht werden kann, und was der Mitarbeiter dafür tun muss. Da kann es nötig sein, sich neue Fähigkeiten anzueignen oder sogar, die Position zu wechseln.
Das Talent Management-Programm ist als jährlicher Zyklus konzipiert, den grundsätzlich jeder Mitarbeiter durchlaufen soll, man will den Begriff des Potenzialträgers nicht eng verstanden wissen. „Aber natürlich hat nicht jeder Mitarbeiter das Potenzial, wie wir es suchen, oder muss entwickelt werden,“ schränkt Hans-Christian Witthauer ein. Und der Schwerpunkt liegt schon erst einmal auf den Führungskräften und Teamleitern.
Soweit das Konzept. Entscheidend ist natürlich die Umsetzung. Um hierfür eine gute Grundlage zu legen, wählten Witthauer und sein Team für die Information derjenigen, die mit dem neuen Programm arbeiten müssen, ein „kaskadierendes System“, wie er es nennt. Neben Handlungshilfen wie Handbuch, kurzen Filmen und einer Hotline gab es eine Vielzahl an Workshops, die sich peu à peu durch die gesamte Organisation zogen. Vergangenen Herbst ging es damit los, im Schnitt waren zwei Mitarbeiter aus Witthauers Team vor Ort dabei und haben den jeweiligen Workshop gestaltet. Klar ist, dass sich viele Fragen aber erst im Tun ergeben werden, so sieht es Hans-Christian Witthauer. Daher blickt er mit Spannung auf die nächsten Monate, wenn der Zyklus erstmalig durchgeführt wird. Dabei setzt man bei den Potenzialgesprächen an, die neue Form der Mitarbeitergespräche kommt erst 2016. Das liegt einfach am vorhandenen IT-System, das das Talent Management unterstützt und erst dann angepasst wird. „Jetzt wollen wir erst einmal den Fokus auf Potenziale setzen.“
Die Nagelprobe steht noch aus
Gab es eigentlich viele Zweifler und Widerstände? Durch die intensive Kommunikation des veränderten Talent Managements und dadurch, dass die Führungskräfte auch schon in der Konzeptionsphase mit an Bord waren, konnten nach Ansicht von Witthauer und Gilbert die größten Bedenken ausgeräumt werden. Die Skepsis, die es bei Veränderungsprozessen ja immer gibt, sei früh gewichen. „Aber“, so Witthauer, „die Nagelprobe kommt dann bei der ersten Umsetzung. Ende des Frühjahrs werden wir eine Idee davon haben, ob wirklich alle verstanden haben, worum es uns geht und wir tatsächlich Potenziale identifizieren konnten.“
Für Nicole Gilbert steht ein positives Zwischenfazit schon fest. Sie sieht die Neuausrichtung auf einem guten Weg: „Zum Glück haben wir nicht alles verändert, aber die richtigen Dinge diskutiert.“ Auch in Bezug auf den speziellen Fall einer öffentlichen Verwaltung hat sie lobende Worte übrig. Sie sei überrascht gewesen, wie viel an Prozessen und Strukturen schon da war. Und sie findet es schade, dass nach außen nicht transparent ist, auf welch hohem Niveau solche Dinge wie ein Talent Management in der Bundesagentur stattfinden. Denn die Herausforderungen seien nicht anders als in Industrieunternehmen, es gelte, die Führungskräfte fitter zu machen. Der Aufgabe hat sich die Bundesagentur gestellt.
