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Für Unternehmen gehört es inzwischen zum guten Ton, neben dem Gehalt noch andere Elemente in ihr Vergütungsmodell einfließen zu lassen. Um sich dadurch von Wettbewerbern abzuheben, gilt es aber, das Benefit-Portfolio weiter zu differenzieren. Hier hinkt vor allem der Mittelstand hinterher.
Als Bestandteil des Gesamtvergütungspaketes sind Benefits in deutschen Unternehmen inzwischen etabliert und damit auch das Benefit-Management. Jede für die Studie „Trendstudie 2015: Erfolgsfaktor Benefit Management“ des HR-Dienstleisters fidelis HR befragte Firma hat hier entsprechende Angebote im Portfolio. In der Ausdifferenzierung zeigen sich jedoch deutliche Unterschiede.
Den größten Differenzierungsgrad zeigen – wenig überraschend – größere Unternehmen. Dabei gilt laut Studienverfasser generell: je größer das Unternehmen, desto umfassender und ausdifferenzierter das Benefit-Portfolio. Am geringsten diversifiziert sind hingegen öffentliche, kirchliche und karitative Einrichtungen. Änderung ist hier nicht in Sicht, denn, so ein weiteres Ergebnis, einen Ausbau ihres Angebots an Zusatzleistungen planen ausschließlich Unternehmen der Privatwirtschaft und des Gesundheitswesens.
In KMU noch nicht vollständig akzeptiert
Bei kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) sind Benefits allerdings noch nicht vollständig als wirksames Instrument etabliert und akzeptiert. Für die KMU ist das nach Lesart der Studienverfasser von Nachteil, denn so bleibt eine gute Möglichkeit auf der Strecke, sich gegenüber den großen Konzernen als Wettbewerber auf dem Arbeitsmarkt zu positionieren. Ähnlich verhält es sich mit den öffentlichen Arbeitgebern. Als größtes Hemmnis wurden in der Befragung die mit dem Benefit-Management verbundenen Kosten und die Ressourcenbindung identifiziert.
Blickt man auf die einzelnen Elemente, so zeigt sich, dass die meisten Unternehmen noch in einem Punkt dem eigenen Anspruch deutlich hinterherhinken. Den aktuell höchsten Verbreitungsgrad in den Leistungsportfolios erreichen Angebote zur betrieblichen Altersvorsorge mit 95 Prozent. Dicht darauf folgen die flexiblen Arbeitszeitmodelle mit 92 und Weiterbildungsangebote mit 88 Prozent. Diese Verbreitung korrespondiert mit der Bedeutung, die die Unternehmen diesen Benefit-Varianten beimessen. Ein Ausreißer zeigt sich bei der Kinderbetreuungsunterstützung. Obwohl die befragten Firmen ihr eine relativ hohe Bedeutung beimessen, haben lediglich 39 Prozent hier Zusatzleistungen im Angebot. Dementsprechend rangiert der Ausbau der Betreuungsunterstützung bei den Unternehmen, die einen Ausbau ihres Benefit-Programms planen, auch mit Platz drei weit vorne. Andere Trendthemen sind flexible Arbeitsmodelle und der Auf- beziehungsweise Ausbau von Gesundheitsvorsorgeprogammen.
Positiv zu bemerken ist, dass die Unternehmen damit anscheinend ihr Angebot den sich ständig verändernden Ansprüchen der verschiedenen Generationen auf dem Arbeitsmarkt anpassen. Jedoch stellen die Studienverfasser auch fest, dass bei Weitem nicht alle befragten Unternehmen ihr Angebot mit ausreichender Regelmäßigkeit überprüfen. Lediglich die Hälfte tut das. Vorreiter sind hier Firmen aus dem produzierenden Gewerbe und Dienstleistungsunternehmen, wohl auch, weil sie über eine bessere Ressourcenausstattung verfügen.
Effekte werden nicht ausreichend überprüft
In diesem Zusammenhang fällt auf, dass zwar das Gros der befragten Unternehmen Benefits eine spürbare Auswirkung auf Faktoren wie Mitarbeiterbindung, Motivation, Leistungsbereitschaft und Arbeitgeberattraktivität und damit einen positiven Effekt attestieren, diesen aber nicht konkretisieren können. Die Messung und Bewertung der Wirksamkeit von Benefit-Angeboten ist für die Studienverfasser aufgrund der Kosten der Programme daher ein wichtiges zukünftiges Handlungsfeld.
Ein weiteres Feld mit deutlichem Verbesserungspotenzial ist die weitere Ausdifferenzierung der Zusatzleistungen, denn vieles in den Portfolios wird inzwischen von Bewerbern erwartet. Angebote wie die betriebliche Altersvorsorge sind damit zum „Must Have“ geworden, ohne jedoch noch als Abgrenzungsmerkmal zur Konkurrenz zu wirken. Hierfür gilt es, so das Fazit der Studienverfasser, individuelle Benefits anzubieten, die sich am gesellschaftlichen Wertewandel orientieren. Vor allem aber sollten es flexible und transparente Benefit-Portfolios sein, aus denen die Mitarbeiter je nach Lebensphase und Bedürfnislage auswählen können.
Für die Studie wurden von Januar 2015 bis März 2015 insgesamt 101 leitende HR-Angestellte in Deutschland befragt. Die Grundgesamtheit der befragten Unternehmen bildet einen repräsentativen Größen- und Branchenquerschnitt.
