Beweg Dich, HR!

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Seit Jahren wünscht sich HR mehr Einfluss im Unternehmen. Doch der Trend geht eher in die andere Richtung. Für die Personaler wird es Zeit zu handeln. 

Ich kenne keinen Unternehmensvorstand ohne Chief Financial Officer. In vielen Geschäftsleitungen deutscher Unternehmen aber ist ein Chief Human Resources Officer nicht vertreten. Häufig berichtet der HR Bereich an den Finanzvorstand. Hat jemals ein Finanzchef an einen Personalvorstand berichtet? In vielen Gesprächen mit Personalern unterschiedlicher Ebenen ist bei mir in der letzten Zeit der Eindruck entstanden, dass der Einfluss der HR Verantwortlichen auf die Entscheidungen ihrer Unternehmen zurückgeht und nicht stärker wird. Und in ebenso vielen Gesprächen mit CEOs, Vorständen und Geschäftsführern höre ich ein interessantes Phänomen: Viele der wichtigsten Herausforderungen in den Organisationen drehen sich um die Menschen, die dort arbeiten. Beispielsweise: Wie schafft man es, die richtigen Mitarbeiter zu gewinnen, wie bewegt man sie so, dass sie ihr volles Engagement zeigen, wie entwickelt man die Besten, wie bindet man sie, wie bezahlt man leistungsfördernd und fair? Alles Themen, auf die gute Personaler eine Antwort haben. Und trotzdem – in vielen Fällen sitzt der HR Bereich nicht einmal am Tisch, wenn diese Entscheidungen getroffen werden. Ein Beispiel: In einem der erfolgreichsten und innovativsten deutschen Unternehmen, der SAP AG, gehen zwei Personalvorstände in zwei Jahren. Über die Gründe ist viel spekuliert worden. Jetzt hört man, dass es ein eigenes Personalressort vorerst nicht mehr im Vorstand geben wird.

Das Problem ist nicht neu. In den letzten 30 Jahren haben Personaler auf allen Ebenen versucht, ihre strategische Rolle zu finden und Beiträge zu erarbeiten und umzusetzen, wie der Erfolg ihrer Unternehmen verbessert werden kann. Mit gemischten Resultaten. Vor mehr als 15 Jahren hat Dave Ulrich von der University of Michigan das Modell der HR Organisation als Business Partner entwickelt. Ulrich kann diesen Begriff schon seit Jahren nicht mehr hören und gebraucht ihn heute kaum mehr. Viele Personalorganisationen nennen ihre Generalisten immer noch gerne so. Wer außer den Personalern hat sich je so genannt? Finanzen, Marketing, IT? In diesen Funktionen würde wahrscheinlich niemand auf die Idee kommen, sich diesen Titel zu geben. Warum? Diese Organisationen sind das Business. Und HR nicht? Vor vielen Jahren fragte mich der globale CEO der Bank, für die ich damals arbeitete, als er zum ersten Mal diesen Begriff hörte, etwas ironisch: „Was macht Ihr eigentlich, außer anderen bei der Arbeit zuzusehen?“ Er hat es nicht so böse gemeint. Aber ich glaube, er hat den Kern der Sache getroffen. Wenn wir in Organisationen nichts erreichen, ohne dass Menschen etwas bewegen, dann sollte die Funktion, die mithilft, die Ressource Mensch zu managen, sich auch als Teil des Business verstehen.

Warum hat HR in den letzten Jahren nicht die Fortschritte gemacht, die sich viele engagierte, kompetente Personaler gewünscht haben? Die Gründe sind aus meiner Sicht vielfältig:

  • HR ist auch heute noch keine Wissenschaft wie es zum Beispiel die Bereiche Finanzen, Produktion oder Marketing sind. Konzepte wie Return on Investment, Produktlebenszyklen oder Kundensegmentierung bilden seit langem die Grundlage für Business-Entscheidungen. John Boudreau, Professor an der University of Southern California, hat in seinem Buch „Beyond HR“ gezeigt, wie Ansätze einer HR Wissenschaft aussehen könnten.
  • Nicht wenige Mitarbeiter und Führungskräfte, die im HR Bereich arbeiten, haben eine gewisse Aversion gegen Zahlen, Daten und Fakten. Ihnen ist es lieber, sich in die Arbeit mit Menschen zu begeben. Wichtiger noch – sie haben kein großes Interesse am unternehmerischen Handeln und fühlen sich an der Peripherie ihrer Organisation ganz wohl. Die allerwenigsten verfügen über Erfahrungen im Vertrieb, im Marketing oder im Finanzbereich. Deshalb fällt es ihnen nicht leicht, die Zusammenhänge des Geschäfts zu verstehen. Ein Mentor hat mir vor langer Zeit einmal gesagt: „Einen guten HR Manager wirst Du in einem Business Meeting nicht als Personaler erkennen. Weil er zu allererst über das Geschäft sprechen wird. Und dann über die Auswirkungen für die Mitarbeiter.“
  • Alle Einheiten eines Betriebs müssen sich heute bewerten lassen. Das gilt für die Personalorganisation nicht immer. Welche Mitarbeiter wurden von welchem Personaler eingestellt? Wie haben sie sich entwickelt? Wie effizient und effektiv sind die Trainings und Entwicklungsmaßnahmen? Wie hoch sind die Personalfaktorkosten im Vergleich zum Wettbewerb? Ein paar Fragen, die wichtige Indikatoren für den Erfolg der HR Organisation darstellen können, auf die aber selten Antworten gesucht und gefunden werden.
  • Personaler beschäftigen sich fast ausschließlich mit dem Innenleben ihres Unternehmens. Da werden Beurteilungssysteme eingeführt, die sich über viele Seiten hinziehen und für die Vorgesetzte viel zu viel Zeit zum Ausfüllen benötigen. Da werden schriftliche Anträge erwartet, wenn Vorgesetzte einem Mitarbeiter eine überdurchschnittliche Gehaltserhöhung geben wollen. Oder es werden dicke Personalhandbücher online gestellt, die niemand liest. Dadurch wird wenig Mehrwert geschaffen. Der Artikel „Why we hate HR“ von Keith Hammonds aus dem Jahr 2005 ist allzu häufig noch gültig.
  • Viele deutsche Personaler sind immer noch nicht so gut ausgebildet wie beispielsweise ihre Kollegen in den USA. Zwar gibt es heute deutlich mehr Studiengänge, in denen Personalwirtschaft eine Rolle spielt und es gibt mittlerweile auch eine Reihe von Institutionen, die einen MBA im Human Resources Management anbieten. Aber insbesondere das Verständnis der HR Manager für psychologische Zusammenhänge muss verbessert werden. Eigentlich eine Selbstverständlichkeit. Jedenfalls für alle, deren Ziel es ist, den Erfolg von Unternehmen zu steigern, indem die Entscheidungen, die auf Mitarbeiter Einfluss nehmen, verbessert werden.

Wenn es stimmt, dass einiges im Argen liegt in der Funktion HR, was ist dann zu tun?

  • HR muss Mehrwert schaffen. Definiert wird dieser Mehrwert von denen, für die wir arbeiten. Das waren schon immer die Führungskräfte und Mitarbeiter unserer Organisationen. Es ist an der Zeit, dass wir Kunden, Investoren und die Gemeinschaft unseres Unternehmens einbeziehen, Im Geschäftsbericht zum Beispiel sollte nicht mehr darüber berichtet werden, wie viele Mitarbeiter 40 Stunden Training erhalten haben, sondern wie viele Neukunden und Umsätze durch Trainings entstanden sind. Investoren wollen heute nicht nur wirtschaftliche Kennzahlen kennen. Sie wollen auch wissen wie hoch das Engagement und die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen ist – und das kann man messen. Eine Aufgabe, die sich mehr Personaler zu eigen machen sollten.
  • Personaler müssen ihre Kernkompetenzen beherrschen. Dazu gehören insbesondere Assessment Skills – die Fähigkeit, andere zutreffend einschätzen zu können. Ob als externe Bewerber oder als interne Kandidaten für größere Aufgaben. Vergütungsmodelle zu entwickeln und einzuführen, ein starkes Prozessmanagement und die erfolgreiche Arbeit mit dem Betriebsrat gehören ebenso dazu.
  • Influencing – also die Fähigkeit, Einfluss zu nehmen ist kaum jemals Bestandteil eine Studiums oder einer Ausbildung. Doch ohne diese Fähigkeit werden Personaler nicht erfolgreich sein können. Die gute Nachricht – man kann es lernen.
  • Es ist hilfreich, Dinge vorzumachen, die man von anderen in der Zusammenarbeit erwartet. Wenn es uns als Personaler gelingt emotionale Intelligenz zu leben wie Daniel Goleman es nennt, dann ist das für das Erreichen unserer Ziele von besonderer Bedeutung. Die eigenen Stärken und Schwächen ehrlich einzuschätzen, ein gutes Maß an Frustrationstoleranz, wirkliche Selbstverantwortung und Verlässlichkeit gehören ebenso dazu wie die Fähigkeit, anderen gut zuzuhören und ihre Sicht der Dinge zu verstehen. Offen, klar und konstruktiv zu kommunizieren hilft auch.

Man kann diese Liste ganz gewiss noch um vieles ergänzen. Aber das wichtigste sind wahrscheinlich die Sätze von Erich Kästner. Es gibt nichts Gutes. Außer man tut es.