Bloß nicht schlappmachen

Die Zeiten, in denen man ältere Mitarbeiter so schnell wie möglich in die Frührente verabschiedete, gehen zu Ende. Heute heißen sie „Silver Ager“ – und Unternehmen lassen sich einiges einfallen, um ihre alternden Belegschaften möglichst lange fit zu halten.

Chef, ich bin dann mal weg – diesen Satz fürchten Vorgesetzte. Vor allem, wenn er von erfahrenen Mitarbeitern kommt, für die kein Nachfolger in den Startlöchern steht. Viele Personaler kennen das Problem: Die Generation 50 Plus verabschiedet sich gerne recht plötzlich aus dem Arbeitsleben, der Schritt kommt für ihre Arbeitgeber oft früher als erwartet. Denn unter einer Verbesserung ihrer Work-Life-Balance stellen sich die sogenannten Silver Ager in den Unternehmen bisher vor allem eins vor: die Frührente, berichtet Hans-Joachim Menne, Personalleiter beim Technologiekonzern Giesecke & Devrient (G&D) in München. „Mitarbeiter beginnen oft ab einem gewissen Alter über einen früheren Rentenbeginn nachzudenken – kommunizieren das aber erst, wenn die Entscheidung schon gefallen ist. Dann sind sie schon ein Vierteljahr später raus aus dem Unternehmen“, sagt Menne.

Das Umdenken hat gerade erst begonnen

Lange Zeit war das den Betrieben auch ganz recht. Altersteilzeit und Frührente lagen im Trend und wurden politisch gefördert. Ältere Mitarbeiter galten als weniger leistungsfähig: Es war gern gesehen, wenn sie Platz machten für jüngere Nachwuchskräfte. Entsprechend etabliert ist der frühe Abschied aus dem Erwerbsleben heute. Fast jeder zweite Neurentner war im Jahr 2011 ein Frührentner, zeigt eine aktuelle Analyse des Instituts für Wirtschaftsforschung (IW) in Köln. Die Frühverrentungsquote liegt damit höher als je zuvor. Bloß: Diese Zahlen gelten Unternehmern und Politikern inzwischen nicht mehr als Erfolg – sondern als gesellschaftliches und unternehmerisches Risiko. Spätestens seit junge, qualifizierte Nachfolger spürbar knapper werden, hat sich der Blick auf die über 50-Jährigen verändert. Haftete älteren Mitarbeitern früher das Etikett „altes Eisen“ an, werden sie als „Silver Ager“ inzwischen mit edleren und weniger rostanfälligen Metallen gleichgesetzt. Und statt sie loszuwerden gilt es nun, ihre Arbeits- und Leistungsfähigkeit möglichst lange zu erhalten und ihre Erfahrung und ihr Wissen optimal zu nutzen.

„In vielen Unternehmen hat dieses Umdenken aber gerade erst begonnen“, sagt Torsten Oertel, Partner der auf Demografiethemen spezialisierten Unternehmensberatung Wertarbeiter in Leipzig. „Die Personalabteilungen haben das Thema seit einigen Jahren auf dem Schirm – müssen aber im Management oft noch Überzeugungsarbeit leisten“, erklärt er. „Ressourcen für die Rekrutierung junger Nachwuchskräfte werden meist leichter bewilligt als Mittel, mit denen ältere Mitarbeiter gefördert werden sollen.“

Die nötigen Instrumente sind vielerorts bereits vorhanden: „Flexible Arbeitszeitmodelle, Gesundheitsförderung, ergonomisch optimierte Arbeitsplätze, regelmäßige Weiterbildung und gezielte Kompetenzentwicklung, Arbeitsplatzrotation: Das alles sind ja Instrumente, die zumindest in Großunternehmen gelebte Praxis sind“, sagt Oertel. Nun gelte es, sie in ein ganzheitliches Demografie-Konzept einzubinden. Und die Unternehmenskultur so zu verändern, dass die Instrumente gezielt auch älteren Mitarbeitern zu Gute kommen und auf deren Lebensphase zugeschnitten werden.

Kaum ein deutscher Großkonzern, der sich des Themas nicht annimmt: Software-Riese SAP leistet sich eine eigene Demografiebeauftragte. Beim Kommunikationskonzern Telekom steht lebenslanges Lernen im Mittelpunkt des Demografie-Managements. In produzierenden Unternehmen haben derweil typischerweise Gesundheitsmanagement-Themen einen besonders hohen Stellenwert. So startete etwa der Automobilkonzern BMW ein Pilotprojekt, um die körperlich anstrengende Fließbandarbeit altersgerecht zu gestalten: Mit gelenkschonenden Fußböden, Leselupen, ergonomisch optimierten Sitzen und individuell angepasster Arbeitskleidung sollen Produktionsmitarbeiter lange fit bleiben.

Geld für die Gesundheitsförderung

Bei einzelnen Pilotprojekten wie diesen wird es nicht bleiben: Auch in Tarifverhandlungen rücken die Bedürfnisse älterer Mitarbeiter zunehmend in den Fokus. In mehreren Branchen wurden bereits Demografie-Tarifverträge geschlossen, die gezielte Investitionen in altersgerechte Arbeitsbedingungen vorschreiben. Der Tarifvertrag „Lebensarbeitszeit und Demografie“ für die Chemieindustrie etwa sieht spezielle Betriebsfonds vor. Unternehmen zahlen mehrere hundert Euro jährlich pro Mitarbeiter für Themen wie Altersvorsorge und Altersteilzeit in die Fonds ein, berichtet Wolfgang Schenk, beim Chemie- und Pharmakonzern Bayer zuständig für Personalpolitik. Für die 25.000 Mitarbeiter in den Kerngesellschaften von Bayer kommen so aktuell rund acht Millionen Euro zusammen. „Damit kann man schon einiges bewegen“, sagt Schenk.

Bayer setzt die Mittel zur Gesundheitsförderung der Mitarbeiter und zur Belastungsreduzierung für Wechselschichtler ein. „Unser Ziel ist es, alle Mitarbeiter, die künftig eine längere Lebensarbeitszeit haben werden, gesund und arbeitsfähig im Unternehmen zu halten. Wir wissen aber, dass das auf vielen Arbeitsplätzen nicht bei voller Belastung geht“, sagt Schenk. So stehen Bayer-Mitarbeitern im Schichtsystem ab 55 Jahren jährlich 20 bezahlte Freischichten zu. Mitarbeiter, die nicht im Schichtsystem arbeiten, bekommen ab dem 57. Lebensjahr 15 freie Tage pro Jahr, das sind 2,5 Freistunden pro Woche. Das Altersfreizeitmodell soll für alle Mitarbeiter in Produktions- und Servicegesellschaften weiter ausgebaut werden. „Ich bin überzeugt, dass ein langsames Ausgleiten aus dem Arbeitsleben das Modell der Zukunft ist“, sagt Schenk. 97 Prozent der Bayer-Schichtarbeiter nutzen das Angebot bereits.

In vielen Unternehmen müssen Personaler bei älteren Mitarbeitern allerdings noch Überzeugungsarbeit für ihre Demografieangebote leisten. Denn die Silver Ager kommen, anders als etwa die anspruchsvolle Nachwuchsgeneration Y, oft gar nicht auf die Idee, von ihren Arbeitgebern eine weniger belastende oder ihren individuellen Bedürfnissen angepasste Arbeitsumgebung einzufordern. „Teilzeitmodelle werden bisher noch vor allem von jüngeren Mitarbeitern in der Familienphase genutzt“, sagt G&D-Personaler Menne. Die Personalabteilung des Technologiekonzerns organisierte eigens Demografie-Aktionstage, um Führungskräfte und Mitarbeiter für das Thema zu sensibilisieren. An Infoständen bewarb das Team Angebote für Betriebssport und Ernährungsberatung, zeigte ergonomische Arbeitsplätze, ließ Mitarbeiter per Computersimulation altern.

Die Aktionstage brachten Schwung in die Umsetzung des Demografiekonzepts – auch weil die Personaler dort harte Zahlen präsentierten. Das Ergebnis ihrer Analysen: Der Altersschnitt liegt konzernweit bei 42 Jahren. „Das klingt erst mal gar nicht schlecht. Unsere Mitarbeiter sind demnach im besten Alter. Aber: Solche unternehmensweiten Zahlen sagen im Grunde herzlich wenig aus“, sagt Personalchef Menne. Detailliertere Auswertungen zeigten: In strategischen Unternehmensbereichen wie etwa den Entwicklungsabteilungen liegt der Altersschnitt teils deutlich höher. „Da hat mancher Abteilungsleiter erst einmal geschluckt, als wir gezeigt haben, wie viele erfahrene Mitarbeiter sich in den nächsten Jahren dem Rentenalter nähern.“

Beim Stahlkonzern Thyssen-Krupp Steel Europe setzte der Aha-Effekt bereits im Jahr 2006 nach einer Altersstrukturanalyse ein. Der Altersdurchschnitt im Konzern war nach Umstrukturierungen in der Stahlbranche mit Stellenabbau und Einstellungsstopps auf 43 Jahre gestiegen. „Hätten wir nicht gegengesteuert, wäre die Belegschaft im Jahr 2020 im Schnitt älter als 50 Jahre gewesen“, sagt Georg von Groeling-Müller, Leiter des Direktionsbereichs Gesundheit bei ThyssenKrupp Steel Europe. Das wäre schnell zum Problem geworden, denn drei Viertel der Belegschaft arbeiten in der Stahlproduktion. Da ist körperliche Leistungsfähigkeit gefragt.

Mit dem Demografie-Programm „Pro Zukunft“ startete der Konzern eine Verjüngungskur, bei der 2.000 Auszubildende in Festanstellungen übernommen wurden. Seither greift ein Demografiekonzept für alle Mitarbeiter, das auf den Klassikern Gesundheitsmanagement, Kompetenzmanagement und Angeboten rund um flexible Arbeitszeitmodelle und Work-Life-Balance basiert. Außerdem führte ThyssenKrupp Steel Europe eine Altersstrukturanalyse für jeden Geschäftsbereich und für jedes einzelne Schicht-Team durch – auf dieser Basis können „leistungsgewandelte“ Mitarbeiter, also solche, die dauerhaft weniger leistungsfähig sind, innerhalb ihrer Schichten und Betriebsstätten nun auf schonendere Arbeitsplätze wechseln.

Nicht zu viel Druck auf die Mitarbeiter ausüben

Allerdings stößt auch das ausgefeilteste Demografiekonzept in der betrieblichen Realität bisweilen an seine Grenzen: „Wir tun, was wir können. Aber manche Arbeitsplätze sind nun einmal körperlich belastender als andere. Und Teilzeitmodelle sind im Schichtsystem immer schwierig umzusetzen“, sagt Groeling-Müller.

Vor ähnlichen Schwierigkeiten steht Holger Blannarsch, Personalleiter des Bergbaukonzerns K+S. „Wer unter Tage arbeitet, fährt zu Schichtbeginn ein und nach Schichtende wieder hoch. Wir können die Schichtzeiten unter Tage nicht verkürzen“, sagt Blannarsch. Umso größere Bedeutung kommt an den Bergbau-Standorten der alternsgerechten Arbeitsplatzgestaltung durch technische Hilfsmittel wie Hebehilfen und höhenverstellbare Tische zu. „Dazu gehört aber auch, den Mitarbeitern nicht zu viel Druck zu machen“, sagt der Personalleiter. „Wir betrachten es als Teil unserer sozialen Verantwortung, nicht einzufordern, dass Mitarbeiter mit körperlichen Beschwerden dieselbe Leistung bringen wie jüngere Teammitglieder.“

Bei gesundheitlichen Einschränkungen werden, wo möglich, leistungsangepasste Arbeitsplätze gefunden. Auch altersgemischte Teams sind bereits Standard. „Wir sehen aber, dass wir mehr tun müssen, um die Leistungsfähigkeit aller Mitarbeiter zu erhöhen und zu erhalten“, sagt Blannarsch. „Aktuell setzen wir neben präventiven Handlungsfeldern insbesondere auf das betriebliche Eingliederungsmanagement und entwickeln innovative Konzepte für Rehabilitation und Integration“, berichtet er. Die Investitionen rechnen sich schnell, ist er überzeugt. „Wir können unsere Leute zügig wieder integrieren und zeigen ihnen, dass wir sie als wertvolle Arbeitskräfte schätzen.“