Bosch will weg von der Präsenzkultur

Beim Stuttgarter Automobilzulieferer und Technologiekonzern wird ein Kulturwandel hin zu einem flexibleren Arbeiten angestrebt. Personalgeschäftsführer Christoph Kübel über die neuen Leitlinien des Unternehmens, Familienzeit als Karrierebaustein und was HR mit Innovation zu tun hat.

Herr Kübel, Sie haben drei Kinder. Sind Sie ein Wochenend-Papa?
Ich bin in der Tat unter der Woche nicht regelmäßig zu Hause. Meine Kinder sind aber auch schon etwas älter. Zwei studieren und der Jüngste geht in die 11. Klasse. Sie genießen es eher, wenn ich nicht permanent um sie herum bin.

Wären Sie im Nachhinein auch gerne eine Zeit lang für die Erziehung der Kinder zu Hause geblieben, so wie das heute immer mehr Väter machen?
Sicherlich. Geprägt durch die damalige Zeit war ich mehr auf den Beruf ausgerichtet. Der Gedanke, mit meiner Familie noch mehr Zeit zu verbringen oder eine berufliche Auszeit für sie zu nehmen, war in meiner Generation kaum verbreitet. Im Rückblick muss ich allerdings sagen, dass ich gern unsere Kinder auch eine längere Zeit betreut hätte.

Mehr Zeit für die Familie wünschen sich immer mehr Mitarbeiter. Bei Bosch gibt es seit einigen Monaten Leitlinien für eine flexible und familienfreundliche Arbeitskultur. Was ist der Kern der Leitlinien?
Die Leitlinien sind ein Beitrag zum kulturellen Wandel: weg von einer starren Präsenzkultur und hin zu mehr Flexibilität und Ergebnisorientierung. Wir wollen die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben unserer Mitarbeiter verbessern. Aber ein solcher Wandel ist natürlich nicht von heute auf morgen zu erreichen. Das ist ein langer und manchmal nicht einfacher Weg. Und man kann ihn sicherlich nicht von der Spitze des Unternehmens verordnen. Vielmehr muss man Herz und Kopf der Mitarbeiter dafür gewinnen.

Vor allem der Führungskräfte?
Ja, hier besteht zum Teil noch Lernbedarf. Viele sind wie ich in einer Generation groß geworden, in der eine lange Anwesenheit am Arbeitsplatz mit Leistung gleichgesetzt wurde.

Bei Bosch gibt es das Projekt „More“, das mit den neuen Leitlinien im Zusammenhang steht. „More“ steht für „Mindset Organisation Executives“. Führungskräfte sollen dabei flexible Arbeitszeitmodelle ausprobieren. Was wollen Sie damit erreichen?
Momentan sind wir in der zweiten Auflage des Projekts. Wir geben weltweit 500 Führungskräften wieder die Möglichkeit, unsere Arbeitszeitmodelle zu testen. Wir wollen sie motivieren, Flexibilität im eigenen Führungsverhalten zu erleben und gleichzeitig zu erkennen, dass auch eine Führungsaufgabe in flexibler Arbeitszeit möglich ist. Dadurch, dass unsere Führungskräfte Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben selbst erleben, stehen sie den Wünschen der Mitarbeiter offener gegenüber.

Kann jeder sein eigenes Modell bei „More“ wählen? Oder gibt es Vorgaben?
Wir haben in der Bosch-Gruppe über hundert verschiedene Arbeitszeitmodelle. Für das Projekt „More“ empfehlen wir, einen oder einen halben Tag in der Woche nicht im Büro zu arbeiten, sondern etwa zu Hause. Einige entscheiden sich auch für einen ganz freien Tag und testen Teilzeit. Wie das genau gestaltet wird, überlassen wir der Führungskraft und deren Vorgesetzten. Das kommt natürlich auch auf die jeweilige Aufgabe an.

Führungskräfte sollen, so heißt es bei Bosch, abseits des Arbeitsplatzes Erfahrungen sammeln. Die Mitarbeiter können also an dem einen Tag, an dem sie nicht im Büro sind, auch Golf spielen gehen?
Für uns ist ausschlaggebend, dass die Führungskräfte ihre Aufgaben bewältigen. Wann diese erledigt werden – ob am Mittag zur normalen Arbeitszeit oder am Abend –, ist ihnen komplett selbst überlassen. Die Freiräume können selbstverständlich für private Interessen genutzt werden. Wichtig ist, dass die Ergebnisse am Schluss stimmen.

Bosch erkennt seit vergangenem Jahr die Zeit mit der Familie als Karrierebaustein für Führungskräfte an. Wieso glauben Sie, ist Familienzeit für die Entwicklung so wichtig wie beispielsweise ein Auslandsaufenthalt?
Für uns ist die persönliche Entwicklung wichtig. Die Mitarbeiter sollen in vielen Bereichen Erfahrungen sammeln. Wir haben dafür bei Bosch fünf Karrierebausteine. Dazu gehören etwa für Führungskräfte der Wechsel des Fach- und Geschäftsbereichs oder Auslandserfahrung. Unsere Mitarbeiter sammeln also internationale Erfahrungen, um ihren Horizont zu erweitern. Wir sind jedoch ebenso überzeugt, dass man wertvolle Erfahrungen sammeln kann, wenn man zu Hause seine Kinder betreut oder einen Familienangehörigen pflegen muss. Damit wollen wir ein bewusstes Zeichen setzen, dass wir eine Familien- oder Pflegeauszeit nicht nur tolerieren, sondern diese auch honorieren.

Sie haben selbst gesagt, dass es ein Entwicklungsprozess ist, den Sie da durchlaufen. Ist es bei Ihnen momentan nicht wie in den meisten Unternehmen Realität, dass jemand, der wegen der Kinderbetreuung mit dem Job aussetzt, in Sachen Karriere Nachteile hinnehmen muss?  
Nein, da machen wir andere Erfahrungen. Aufgrund der Entscheidung, solche Karrierebausteine ganz bewusst mit einzubeziehen, ist unsere Organisation heute so sensibilisiert, dass jeder weiß: eine Familienauszeit ist kein Karrierekiller.

Auf Seiten von Bosch heißt es, dass bereits jede vierte weibliche Führungskraft in Teilzeit tätig ist. Gibt es nicht auch umgekehrt das Bestreben vieler Unternehmen, Frauen für eine Vollzeitstelle zu gewinnen? Auch deswegen ist die Ausweitung der Kinderbetreuung ja ein großes Thema.
Unser Bestreben ist es nicht, die Frauen zu überzeugen, statt Teil- lieber Vollzeit zu arbeiten. Wir setzen auf flexible Modelle, damit sich Frauen und auch Männer nicht für das eine oder gegen das andere entscheiden müssen. Wer wegen der Betreuung der eigenen Kinder zunächst Stunden reduziert, kann auf Wunsch zur Vollzeit zurückkehren. Und genauso umgekehrt. Vielen erleichtert aber schon das flexible Arbeiten, Beruf und Familie gut zu kombinieren.

Führungskräfte und Entwickler können sicherlich vieles von zu Hause aus machen. Wie viel Flexibilität ist bei den Produktionsarbeitern bei Bosch möglich?
Das ist ein wichtiger Punkt. Bei Mitarbeitern im Schichtbetrieb ist das nur begrenzt möglich, insbesondere wenn sie rund um die Uhr in einem sehr getakteten Ablauf arbeiten. Dort versuchen wir, die Flexibilität beispielsweise über Job Sharing zu ermöglichen. Dabei teilen sich zwei Mitarbeiter eine Stelle. Wo wir keine getaktete, direkte Fertigung haben, sind wir deutlich flexibler. Aber natürlich zeigen sich je nach Aufgabe auch Grenzen von flexiblen Arbeitszeitmodellen.

Braucht flexibles Arbeiten neue Regeln für die Kommunikation? Also zum Beispiel in Bezug darauf, bis wann E-Mails verschickt oder beantwortet werden sollten.
Es muss Rahmenbedingungen geben, die sicherstellen, dass Mitarbeiter nicht überfordert werden. Dazu gehören gesetzliche Rahmenbedingungen wie die Arbeitszeit- und Ruhezeitregelungen, die natürlich weiter gelten. Unsere Mitarbeiter dürfen jedoch den Spielraum nutzen, den uns das Gesetz gibt. Zum Beispiel, wenn Väter oder Mütter ihre Kinder vom Kindergarten abholen und dafür lieber abends im Home Office ihre E-Mails beantworten. Allerdings respektieren wir bei Bosch die Pausen- und Urlaubszeiten untereinander – das gilt auch für Telefonate und E-Mails.

Flexible Arbeitszeitmodelle sollen die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben verbessern. Arbeitszeit als Flexibilitätsinstrument kann aber auch dem Arbeitgeber helfen, die Kapazitäten an die Auftragslage anzupassen. Eine Möglichkeit, die auch von Bosch vermehrt in Anspruch genommen wird, oder?
Wir sind auf beiden Feldern fortschrittlich, aber sie sind getrennt zu betrachten. Auf der einen Seite wollen wir unseren Mitarbeitern mehr Flexibilität bieten. Dabei geht es um die freie Gestaltung von Arbeitszeit und -ort innerhalb einer bestimmten Wochenarbeitszeit. Auf der anderen Seite haben wir die Wettbewerbsfähigkeit unserer deutschen Standorte gestärkt, indem diese bei Auftragsschwankungen das Arbeitszeitvolumen flexibler anpassen können. Dazu haben wir im vergangenen Jahr eine Flexibilisierungsvereinbarung gemeinsam mit unseren Arbeitnehmervertretern erarbeitet. Sie hat das Ziel, an einem Standort bei vorübergehenden Auftragsrückgängen von bis zu 20 Prozent ohne gesetzliche Kurzarbeit die Arbeitszeiten absenken zu können.

Welche Instrumente nutzen Sie da zum Beispiel? Arbeitszeitkonten?
Neben Arbeitszeitkonten stehen uns Vereinbarungen wie unter anderem der Tarifvertrag zur Beschäftigungssicherung oder die tarifvertragliche Kurzarbeit zur Verfügung, die mit minimalen Remanenzkosten auskommt.

Was passiert, wenn Sie über die 20 Prozent kommen?
Wenn ein Standort über 20 Prozent Auftragsrückgänge hätte, würden diese über gesetzliche Kurzarbeit oder andere standortspezifische Instrumente abgefedert. Damit können wir dem Auf und Ab der Konjunktur folgen und Personalkapazitäten temporär dem Bedarf anpassen.

Wie sieht es eigentlich mit dem flexiblen Arbeiten in anderen Ländern aus, in denen Bosch vertreten ist. In welchem Land ist man mit der flexiblen Arbeitszeit besonders weit? Und wo ganz und gar nicht?
Das hängt stark von der jeweiligen Landeskultur ab. In Nordamerika wird flexibles Arbeiten zum Beispiel schon sehr genutzt. In China hingegen, wo wir etwa 30.000 Mitarbeiter haben, wird das Thema kaum nachgefragt. Nichtsdestotrotz werden auch dort unsere Leitlinien und Karrierebausteine von den jungen chinesischen Beschäftigten sehr wertgeschätzt.

Geht es bei Ihrem Vorhaben eines Kulturwandels und der Aufforderung an Mitarbeiter und Führungskräfte Erfahrungen abseits des Arbeitsplatzes zu machen, auch darum, die Kreativität und Innovationstätigkeit der Beschäftigten zu fördern?
Ja, auch das spielt eine wichtige Rolle. Bosch ist ein Unternehmen, das von Innovationskraft geprägt ist. Unsere Arbeitskultur ist ein wichtiger Motor dafür. Wir haben sechs Themenfelder, die dazu ineinander greifen und die wir stetig ausbauen. Das sind neben unserer werteorientierten Führungskultur die flexiblen Arbeitszeitmodelle, unsere Diversity-Strategie sowie die Vernetzung der Mitarbeiter, die künftig über die Social-Business-Plattform „Bosch Connect“ weltweit zusammenarbeiten. Und dazu gehören außerdem die Vernetzung unserer Forschungs- und Entwicklungsabteilungen sowie unsere agile Arbeitsorganisation mit virtuellen Projektteams – in Ergänzung zu unserer Linienorganisation. Und auf diesen Feldern waren wir bislang recht erfolgreich. 2012 meldete Bosch beispielsweise weltweit 19 Patente pro Arbeitstag an und wurde sogar europäischer Spitzenreiter.

Wie wichtig ist HR für die Innovationstätigkeiten? Können Personaler so was wie ein Treiber für Innovation sein?
Bei allen Themen, die ich genannt habe, ist HR ein wichtiger Akteur. Nehmen Sie das Thema Führungskultur. Unsere Werte, die die Mitarbeiter weltweit miteinander verbinden, werden mit Hilfe der Personalabteilungen implementiert und verbreitet. Sie sollen zum Beispiel Führungskräfte unterstützen, den Unternehmenswerten gemäß zu führen. Auch in Bezug auf den Wandel in Richtung Ergebniskultur erbringt HR einen wesentlichen Beitrag. Und die Diversity-Strategie wird sogar aus dem HR-Bereich getrieben. Hierzu haben wir eine Projektorganisation aufgesetzt, die sicherstellt, dass wir bei der Diversität in den vier Dimensionen Alter, Nationalität, Geschlecht und Arbeitskultur Fortschritte machen. Sie sehen: Bei allen Feldern ist HR entweder federführend oder zumindest beteiligt, um die erforderliche Arbeitskultur zu realisieren.

Wie hoch ist der Frauenanteil in den Führungspositionen von Bosch?
Gemischte Teams sind bei Bosch eine wichtige Säule der Diversity-Strategie. Bis 2020 wollen wir den Anteil von Frauen in Führungspositionen auf 20 Prozent erhöhen. Anfang des Jahres war der Anteil in den Führungspositionen weltweit bei 11,5 Prozent.

Warum ist der Anteil so niedrig?
Das liegt vor allem daran, dass unsere Beschäftigten zu 80 Prozent in einem sogenannten MINT-Beruf arbeiten. Und der Anteil der weiblichen Absolventen in diesen Studiengängen ist bekanntermaßen niedrig. Als Technikunternehmen ist uns daher bewusst, dass unser Ziel ambitioniert ist. Wir sind jedoch mit unseren Programmen auf einem guten Weg.