Brechen Sie mit der Kultur des Misstrauens

Noch immer ist das Verhältnis zwischen Chefs und ihren Mitarbeitern alles andere als ideal. Häufig schieben sie sich wechselseitig die Verantwortung für nicht erreichte Ziele zu, aber auch für den Druck und die Unzufriedenheit im Job. Das muss aufhören, wenn Unternehmen die künftigen Herausforderungen meistern wollen.

Zwei Drittel der Vorgesetzten in deutschen Unternehmen würden sich gern von einem Teil ihrer Mitarbeiter trennen. So der alarmierende Befund unserer Studie „Deutschland, Deine Manager“. 45 Prozent der Chefs wollen bis zu zehn Prozent ihrer Mitarbeiter kündigen, elf Prozent würden sogar zehn bis 25 Prozent ihrer Untergebenen austauschen, wenn das rechtlich möglich wäre. Zumeist sind  Performance-Gründe ausschlaggebend. Die Führungskräfte fürchten ihrerseits, die von ihnen geforderten Ergebnisse nicht liefern zu können. Laut der Studie ist weniger als die Hälfte der Manager davon überzeugt, die richtigen Mitarbeiter zu haben, um ihre Zielvorgaben zu erreichen.

Gleichzeitig sind auch die Mitarbeiter mit ihren Chefs alles andere als zufrieden, wie zahlreiche Studien aus den vergangenen Jahren zeigen. So bewerten Deutschlands Arbeitnehmer etwa laut einer Umfrage des Personaldienstleisters Kelly Services ihren Vorgesetzten im Durchschnitt gerade einmal mit „ausreichend“. 21 Prozent der Befragten bezeichnen die Führungsfähigkeiten ihres Chefs als „mangelhaft“ oder „sehr schlecht“. Die Gründe dafür: Vorgesetzte erkennen den Einsatz ihrer Mitarbeiter zu wenig an und unterstützen sie nur unzureichend.

Schlechte Noten für beide Seiten

Die schlechten Zeugnisse, die sich Chefs und Mitarbeiter gegenseitig ausstellen, führen nicht nur zu Unmut auf beiden Seiten. Sie haben auch verheerende Auswirkungen auf die Produktivität eines Unternehmens.  Angestellte mit vermeintlich oder tatsächlich inkompetenten Vorgesetzten resignieren deutlich häufiger und werden öfter krank. In der Folge wird auch die Führungskraft noch unzufriedener.
Wer diese Abwärtsspirale bekämpfen will, sollte genauer hinschauen. So gibt es selbstverständlich Mitarbeiter, die schlechte Leistungen bringen. Gleichzeitig existieren Vorgesetzte, denen es an Führungsqualitäten mangelt. Darüber hinaus gilt jedoch: Chefs sind auch Projektionsflächen für Neid und Unzufriedenheit ihrer Mitarbeiter. Und andersherum machen die Ängste und Befindlichkeiten der Chefs den Mitarbeitern zu schaffen. Hohe Zielvorgaben und Druck von oben lassen den Vorgesetzten übermäßig fordernd und oftmals auch ungerecht werden. Schwer fällt vielen Führungskräften auch zu akzeptieren: Nicht jeder Mitarbeiter will Karriere machen und legt sich ebenso ins Zeug wie sie selbst.

Fragt man auf der anderen Seite die Mitarbeiter, was sie sich von ihren Vorgesetzten wünschen, antworten sie: regelmäßige Gespräche, Offenheit für ihre Ideen und Vorschläge sowie differenziertes Feedback und individuelle Förderung. Das sind legitime Ansprüche, die es jedoch ebenfalls einem Machbarkeitscheck zu unterziehen gilt. So sollten auch die Mitarbeiter überlegen: Wie viel Aufmerksamkeit kann mir mein Chef überhaupt widmen? Wie viel Zeit hat er dafür?

Selbstüberschätzung statt Selbstreflektion

Eine solch sachliche Einschätzung des Verhältnisses zwischen Chef und Mitarbeiter scheint in der Praxis jedoch schwierig. So weist etwa unsere Studie darauf hin, dass gerade Führungskräfte zur Überschätzung ihrer eigenen Fähigkeiten neigen. Acht von zehn Vorgesetzten betrachten sich danach gar als Vorbild für ihre Mitarbeiter und fühlen sich nur selten als Führungskraft überfordert: 23 Prozent geben an, den Herausforderungen als Führungskraft immer gewachsen zu sein, 73 Prozent sagen „meistens“. In Anbetracht der Ergebnisse der Mitarbeiterbefragungen müsste eine kritische Einschätzung der eigenen Leistung jedoch anders aussehen. Selbst- und Fremdbild klaffen weit auseinander.

Sinnvoll ist es daher, die Selbstreflektion der Führungskräfte zum Beispiel mit Seminaren und Coaching-Angeboten zu verbessern. Darüber hinaus gibt es auch Organisationsstrukturen, die ein produktives Miteinander jenseits der eingefahrenen Muster fördern, ja sogar unabdingbar machen: flache Hierarchien und partizipative Strukturen, die sich in modernen Unternehmen zunehmend durchsetzen. Durch sie werden die Firmen flexibler und agiler. Gleichzeitig wandelt sich das Verhältnis zwischen Chef und Mitarbeiter gravierend. So trifft in flachen Hierarchien derjenige die Entscheidung, der am meisten über ein Projekt weiß und über die größte Expertise verfügt – und nicht ein weit vom Geschehen entfernter Vorgesetzter. Das führt nicht nur zu besseren Ergebnissen, sondern fördert auch die Motivation der Mitarbeiter, die ihr Know-how und ihre Kompetenz gewürdigt sehen.

Neue Herausforderung sind flache Hierarchien

Darüber hinaus werden in agilen Unternehmen Regeln aufgestellt, nach denen die Mitglieder eines Teams gleichberechtigt zusammenarbeiten. Dadurch sollen die bisherigen Machtspiele zwischen oben und unten außen vor bleiben und sachliche Argumente an Bedeutung gewinnen. Nicht zuletzt wird Führungsverantwortung häufig auch auf Zeit vergeben. Das bedeutet: Wer in einem Projekt eine Leitungsposition innehatte, kann im nächsten normales Teammitglied sein. Auch das hilft gegen verhärtete Fronten: Wenn jeder auch die Perspektive des anderen kennt, kann er die Leistung des anderen realistischer einschätzen.
Bislang wurde die traditionelle Hierarchie insbesondere bei der Softwareentwicklung durch die Einführung sogenannter agiler Programmiertechniken entkräftet. Derzeit beginnt sich die neue Art der Führung auch in anderen Unternehmensbereichen und Branchen auszubreiten. Spätestens im Zuge von Industrie 4.0 wird sie auch in Produktionsunternehmen zwingend notwendig sein. Denn sobald die Arbeitsabläufe in einer Fabrik nicht länger zentral gesteuert werden, funktioniert das traditionelle Prinzip von Anweisung und Kontrolle nicht mehr. Die Mitarbeiter müssen eigenverantwortlich Entscheidungen treffen und zum Beispiel auch ihren Arbeitseinsatz ohne Rücksprache mit der Hierarchie planen.

Mehrere Ebenen

Bei einer solch anspruchsvollen Entwicklung sind Unternehmen ganz besonders auf ein kooperatives Miteinander von Chef und Mitarbeitern angewiesen. Sie sollten daher frühzeitig anfangen, dieses konsequent zu fördern. Ansetzen können sie auf verschiedenen Ebenen:

1. Auswahlverfahren verbessern
Es gibt Mitarbeiter, die objektiv schlechte Leistungen bringen und Führungskräfte, die nicht führen können. Das erschwert ein produktives Miteinander erheblich. Aus diesem Grund sollten Unternehmen schon bei der Einstellung genau hinschauen. Erforderliche Kompetenzen sollten schon in den Auswahlverfahren getestet und bewertet werden. Eignungsdiagnostische Tests können hier helfen und das Auswahlverfahren sinnvoll abrunden. Zudem gilt es, sich bei Unzufriedenheit in der Probezeit konsequent zu trennen. Denn die Erfahrung zeigt: War das Arbeitsverhältnis in den ersten Monaten schlecht, wird es in den seltensten Fällen besser.

2. Auf realistische Zielvorgaben achten
In einem Unternehmen, in dem der Druck von oben zu stark ist, stellt sich schnell ein spannungsgeladenes Verhältnis zwischen dem Chef und Mitarbeitern ein. Beide Seiten neigen dazu, ihren Frust und ihre Ängste auf den jeweils anderen zu projizieren.

3. Selbstreflektion fördern
In der Konstellation Chef – Mitarbeiter liegt eine Spannung, die auch in Partnerschaften zu finden ist. Auch hier ist jeder überzeugt davon, den größeren Beitrag zu einer Beziehung zu leisten – schon allein, weil er seine eigenen Anstrengungen hautnah erlebt und die des anderen nur teilweise. In Unternehmen können Trainings- und Coaching-Angebote helfen, zu einer objektiveren Einschätzung zu gelangen.

4. Flache Hierarchien einführen
In modernen Unternehmen setzen sich zunehmend flache Hierarchien durch. Das bedeutet unter anderem: Derjenige, der am meisten über ein Projekt weiß, trifft auch die Entscheidungen. Diese Form der Mitbestimmung verbessert in der Regel die Qualität der Entscheidungen und fördert zugleich die Motivation der Mitarbeiter.

5. Transparente Regeln aufstellen
Um eine Zusammenarbeit auf Augenhöhe sicherzustellen, reicht es nicht aus, in einem Unternehmen die alten und oftmals verkrusteten Machtstrukturen aufzulösen. Es braucht ein neues und transparentes Regelwerk, nach dem in den neuen Teams zusammengearbeitet wird.

6. Den Wandel begleiten
In den neuen Strukturen müssen die Führungskräfte lernen, Macht abzugeben und die Mitarbeiter müssen diese Lücke durch eigenverantwortliches Handeln füllen. Diese Entwicklung kann für beide Seiten herausfordernd und schwierig sein und erfordert intensive Begleitung.

Die Studie

Für die von der Baumann Unternehmensberatung durchgeführte Studie „Deutschland, Deine Manager“ wurden im Oktober vergangenen Jahres 300 Führungskräfte verschiedener Branchen befragt. Dabei war ein Themenschwerpunkt die Mitarbeiterführung. Neben den Ergebnissen, die eine gewisse Unzufriedenheit der Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern konstatieren, geht die Studie auch auf die Kommunikation der Chefs mit ihren Mitarbeitern ein. Demnach kommunizieren zwei Drittel mehrmals täglich miteinander, weitere 30 Prozent mehrmals wöchentlich. Dabei werden private Themen nicht ausgeblendet. Für 65 Prozent stehen sowohl private als auch berufliche Gespräche auf der Agenda, wohingegen für ein Drittel der Fokus auf der beruflichen Kommunikation liegt. Interessant ist auch, dass 73 Prozent der Führungskräfte ihren persönlichen Erfolg als Erfolg des ganzen Teams ansehen. Gerade bei Managern über 40 ist diese Sichtweise verbreitet, dort sind 78 Prozent dieser Ansicht, bei den jüngeren sind es nur 63 Prozent. Neben dem Aspekt der Mitarbeiterführung wurden außerdem Daten zum Thema „Frauen in Führungspositionen“ und die Einstellung der Manager zum eigenen Unternehmen als Arbeitgeber erhoben.