Brutal loyal

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Foto: Thinkstock / © Daniel Fung
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Der zufriedene Mitarbeiter, der gewissenhaft seine Aufgaben erfüllt, ist nicht genug. Auf dem Loyalitätstreppchen geht es noch eine Stufe höher: Der Angestellte soll Fan seines Arbeitgebers und damit auch Markenbotschafter sein. Ist das zu viel verlangt? Eine Typfrage? Oder kommt es einfach auf die richtigen Rahmenbedingungen an?

Sein Herz ist gebrochen, das ist ihm deutlich anzusehen. Das Gesicht ist zerknautscht, dicke Tränen verfangen sich in den Fältchen unter seinen Augen, tropfen dann in den grauen Schnauzbart. Clóvis Acosta ­Fernandes sitzt stumm da und umklammert einen selbstgebastelten Goldpokal, als am 8. Juli 2014 der Schlusspfiff ertönt und das Halbfinalergebnis der Fußball-Weltmeisterschaft feststeht: Deutschland gewinnt mit 7:1. Die Bilder des Brasilianers gingen ein ins kollektive Gedächtnis als Inbegriff von Loyalität gegenüber der eigenen Na­tionalmannschaft.

Fansein bedeutet, sich für ein Projekt zu begeistern. Der Anhänger eines Fußballclubs fiebert mit, feuert an, feiert und trauert mit seinen Idolen. Statt von „der Mannschaft“ spricht er von „uns“. Das englische Wort Fan ist dabei ursprünglich eine Abkürzung von Fanatic. Inzwischen hat der Begriff, bekannt aus dem Kontext von Sport und Musik, auch Einzug in die Business-Welt gehalten.

Warum sollte sich aber ein Unternehmen ein Kollegium aus hochemotionalen Fanatikern wünschen? Wolfgang Jenewein lächelt über die Fragestellung. Er ist Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Universität St. Gallen, davor lehrte der Fußballtrainer-Coach Personalführung an der RWTH Aachen. „Es reicht heute nicht mehr, dass Mitarbeiter nur noch abarbeiten, was ihnen von oben vorgegeben wird. Die Identifika­tion mit der Marke wird immer wichtiger“, sagt er. Der Fußballfan gehe sicher noch ein bisschen weiter, und er plädiere auch nicht dafür, dass Angestellte ihr Lebensglück vom Erfolg der Firma abhängig machten. Aber im Kampf um Talente müssen Marken an Strahlkraft gewinnen. Und das gelingt Jenewein zufolge am besten über hochmotivierte „Fan-Mitarbeiter“.

Davon überzeugt sind auch Anita Saat­hoff vom „Forum für beste Beziehungen“, das sich auf die Analyse und Optimierung des Beziehungsmanagements in Unternehmen spezialisiert hat, und Guido ­Augustin, der das Marktforschungs- und Beratungsunternehmen als freier Berater unterstützt. „Der Fan, der stets hinter seinem Idol steht, weil er in ihm etwas sieht, das seine eigenen Motive anspricht, wird es gegen Angriffe verteidigen und weiterempfehlen“, sagt Saathoff. Das bedeute nicht, dass alle Arbeiter mit Schals und Tröten ins Opelwerk kommen sollen. Doch beim Fan-Prinzip geht es um mehr als um Zufriedenheit in dem Sinne, dass man ein gutes Gehalt und einen schicken Wagen bekommt. Hier steht der Herzblutfaktor im Mittelpunkt; es geht um die emotionale Bindung des Mitarbeiters, die auf Kollegen und Kunden abfärbt. Um diesen Faktor zu messen, hat die Beratung den Fan-Indikator geschaffen.

Vier Bindungstypen

Wie viele Fans in deutschen Unternehmen sitzen, stellte die Beratung im vergangenen Jahr mit der repräsentativen Befragung Mitarbeiterfocus Deutschland 2016 fest. Das Ergebnis: Knapp jeder Fünfte fällt in diese Kategorie  (siehe Abbildung S. 68). Die Übrigen verteilen sich auf die Gruppen Sympathisant, Söldner, Gefangener und Gegner.

Die größte Gruppe ist mit 30 Prozent die der Sympathisanten. Diese sind ähnlich zufrieden und gebunden wie Fans, allerdings etwas weniger motiviert, sie würden beispielsweise in ihrem privaten Umfeld nicht vom Unternehmen schwärmen. Söldner (19 Prozent) sind mit den Arbeitsbedingungen einverstanden, identifizieren sich aber nicht mit dem Unternehmen und können durchaus wechselbereit sein, wenn ein anderer Job mehr Geld oder Annehmlichkeiten bietet. Außerdem verspüren sie kein Interesse, den Arbeitgeber und seine Produkte weiterzuempfehlen.

14 Prozent der Befragten fallen in die Kategorie der Gefangenen. Sie sind auf der Leistungsebene unzufrieden, aber emotional noch gebunden. „Stellen Sie sich jemanden vor, der seit Jahren im Unternehmen ist und sich früher stark damit identifizieren konnte. Er fühlt sich noch immer zugehörig, ist aber zum Beispiel durch einen Change­-Prozess oder nicht angenommene Verbesserungsvorschläge enttäuscht worden“, erklärt Anita Saathoff diesen scheinbaren Widerspruch. Die Gegner – mit 19 Prozent eine größere Gruppe als die Fans – sind nur noch da, weil sie nichts anderes gefunden haben. Sie sind zynisch, arbeiten gegen das Unternehmen.

Ob ein Mitarbeiter als Fan kategorisiert wird, ergibt sich aus vier Indikatoren: 1. Er würde sich noch einmal für seinen Arbeit­geber entscheiden, 2. Er empfiehlt seinen Arbeitsplatz weiter, 3. Er verspürt den Wunsch, dort dauerhaft beschäftigt zu sein, 4. Er empfiehlt Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens weiter. Fan kann nur sein, wer in allen vier Dimensionen eine hohe Ausprägung hat.

„Loyalität entsteht ganz natürlich aus einer gefühlten Passung“, sagt Saathoff. Ein Fan-Mitarbeiter ist stärker intrinsisch motiviert, hat eher Spaß daran, Verantwortung zu übernehmen, kann sich leichter für eine Sache begeistern, ist disziplinierter und insgesamt mit seinem Leben zufriedener als Mitarbeiter der anderen Gruppen.

Eine Frage der Führung

Um die Fan-Quote im Unternehmen zu erhöhen, kommt es der Beraterin zufolge besonders auf zwei Aspekte an: Haltung und Führungsqualität. Haltung meint: Leben die Führungskräfte die Unternehmens­werte wirklich oder stehen diese nur auf dem Papier? Führungsqualität bedeutet: Kommuniziert der Chef wertschätzend und ist er selbst kritikfähig? Kann er jedem im Team deutlich machen, was genau seine Aufgabe ist?

„Mitarbeiter werden nur zu Fans, wenn die gesamte Kultur stimmt“, sagt auch Wolfgang Jenewein. Es gelte der Spruch „Culture eats strategy for breakfast“. „Strategie und Produkt können perfekt sein; wenn aber eine zynische Stimmung herrscht, wird die Strategie nicht angenommen.“ Die Mitarbeiter brauchen Möglichkeiten, sich zu entwickeln, stärkenorientiert gefördert zu werden. Das Prinzip „Grow with us“ sei der beste Nährboden für Fankultur. Gilt das für den Fließbandarbeiter genauso wie für den Abteilungsleiter im Büro? „Ja, unbedingt“, sagt Jenewein. Mit der Hierarchieebene habe das Fansein wenig zu tun. Auch Selbstbefähigung und Freiräume sollten auf jeder Ebene gleichermaßen berücksichtigt werden. Wer in höherer Position ohnehin von gutem Gehalt und Annehmlichkeiten profitiere, habe vielleicht sogar einen geringeren Anreiz zur Identifikation als derjenige, der ohne solche Kompensationen sonst den Sinn seiner Arbeit hinterfragen könnte.

Zeit, die Mitarbeiterseite zu Wort kommen zu lassen. Jan Kersten arbeitet seit vier Jahren beim Berliner Unternehmen Business Keeper, einem Anbieter für Whistleblowing-Software mit 60 Mitarbeitern, das Organisationen eine IT-Plattform zur Verfügung stellt, auf der Personen anonym auf interne Missstände hinweisen können. Unter den Kunden sind Ermittlungsbehörden und Dax-Unternehmen, die die Software im Compliance-Bereich nutzen. Kersten, 30 Jahre alt, ist Teamleiter in der Kundenbetreuung.

„Ich halte das, was ich tue, für wichtig und richtig“, sagt er. „Meine Kollegen und ich sind stolz darauf, mit unserer Tätigkeit einen Beitrag zu einer auf ethischen Grundsätzen basierenden Wirtschaftswelt zu leisten.“ Deshalb spreche er gerne über seine Arbeit, auch im privaten Umfeld. Für Kersten bedeutet Loyalität, sich so zu verhalten, dass es dem Unternehmen hilft, außerdem Diskretion zu wahren und sich stets der eigenen Außenwirkung bewusst zu sein. Im Compliance-Bereich komme es zudem besonders darauf an, sich an gewisse moralische und ethische Maßstäbe zu halten, das Wertegerüst aufrechtzuerhalten – auch außerhalb der Arbeitszeiten.

„Loyalität sollte auf Vertrauen, geteilten Werten und Gegenseitigkeit beruhen“, sagt er. Er repräsentiere sein Unternehmen gerne verlässlich nach außen und sei, beispielsweise im Fall einer längeren Geschäftsreise, bereit zurückzustecken. „Ich erwarte aber auch, mit der Unternehmensführung in einem offenen Gespräch nach Lösungen suchen zu können, wenn es darum geht, private Anliegen und Unternehmensinteressen in Einklang zu bringen.“ Wer die Extrameile gegangen ist, braucht eine Perspektive, auch wenn das nicht immer der formale Aufstieg sein muss. „Am wichtigsten ist, dass Führungskräfte die Mitarbeiter nach ihren Interessen und Ideen fragen und ihnen Aufgaben geben, in denen sie Gestaltungsspielräume haben“, sagt Kersten.

Als das Unternehmen vor 15 Jahren gegründet wurde, gab es in der Anfangszeit finanziell schwierige Phasen. Das weiß Kersten aus Erzählungen seiner Kollegen. Einige hätten damals eine Zeit lang auf ihr – später nachgezahltes – Gehalt verzichtet. „Es ist natürlich die Frage, ob die eigene persönliche Situation das zulässt. Aber wenn das geht, ist es wichtig, dass die Gründe und die zeitliche Begrenzung intern transparent und klar kommuniziert werden“, sagt er.

Der Fan als Selbstausbeuter?

Der loyale Fan-Mitarbeiter ist eher bereit zu Einbußen, was das Gehalt betrifft. Das haben auch die Beobachtungen von Wolfgang Jenewein ergeben. So sei das Streaming­-Unternehmen Netflix nicht unbedingt für gute Gehälter bekannt, aufgrund hoher Identifikation dennoch ein beliebter Arbeitgeber. Auch der US-Online-Händler Zappos habe es geschafft, eine Fankultur herzustellen. Jeder Mitarbeiter entwickelt dort täglich seinen Circle of Influence, überlegt, wo er sich einbringen und wie er seinen Arbeitsplatz noch besser gestalten kann. Bei Netflix gilt das oberste Gebot „Act in netflix’ best interest“, dafür gibt es Vertrauensarbeitszeit und eine flexible Urlaubsregelung.

Der Fan ist bereit, für ein unterdurchschnittliches Gehalt überdurchschnittlich viel zu leisten. So manchen Betriebsrat mag diese Haltung verstören, und besonders gesund klingt sie mit Blick auf Privatleben und Familie tatsächlich nicht. Jenewein gibt zu: „Es gibt Tendenzen zur Selbstausbeutung. Wir haben festgestellt, dass die Mitarbeiter unter Bedingungen wie Vertrauensarbeitszeit mehr arbeiten und ohne Urlaubsregelung weniger verreisen.“ Einem solchen Verhalten sollten Unternehmen entgegensteuern, indem sie zum Selbstmanagement anregen. „Nur wenn du loyal zu dir selbst bist, kannst du loyal zum Unternehmen sein“, sagt der BWL-Professor. Resilienz sei von Seiten der Führung ebenso erforderlich wie Empowerment.

Dass Fan-Mitarbeiter automatisch einen Hang zu langen Arbeitstagen haben, geht aus den Mitarbeiterfocus-Ergebnissen nicht hervor. Im Gegenteil: Während unter den Vollzeit-Beschäftigten 17 Prozent Fans und 29 Prozent Sympathisanten sind, fallen unter den Teilzeit-Arbeitenden 21 beziehungsweise 33 Prozent in diese Kategorien. „Unsere Vermutung ist, dass die Teilzeitkräfte insgesamt glücklicher mit der Konstellation sind, eine bessere Balance zum Familienleben haben“, deutet Berater Guido Augustin. Dadurch steigerten sich Motivation und Bindung.

Zugpferde: Kommunikation und HR

Was tun, wenn die Stimmung schlecht ist, Mitarbeiter kündigen, die Bewertungen auf Online­-Portalen zu wünschen übrig lassen? „Ich würde bei dem Thema Identifikation ansetzen: Wofür steht das Unternehmen und wie kommunizieren und leben wir das?“, sagt Beraterin Saathoff. Ein häufiger Fehler bestehe darin, dass mit vollem Fokus auf die Arbeitgebermarke Unternehmenswerte ausformuliert und dann nach außen kommuniziert, aber intern nicht erlebbar gemacht würden. Die Konsequenz: Die Bewerber haben eine enorme Erwartungshaltung und werden mit Eintritt ins Unternehmen enttäuscht, wenn sie die beschriebene Kultur nicht vorfinden. Wenn Außenwirkung und Innensicht auseinanderklaffen, entstehen Gefangene.

Daher gilt es, sich zu fragen: Haben wir unsere übergeordneten Werte auch in Führungsleitsätze übersetzt? Sind alle Vorgesetzten damit vertraut? Hier müssen sich HRler als Werteentwickler und Kommunikatoren als „Sichtbar­macher“ zusammensetzen. „Menschen sind defizit­orientiert.

Wir schauen lieber auf das, was nicht funktioniert, statt uns dafür zu loben, was gut läuft“, sagt Saathoff. „Manchmal hilft es deshalb schon, immer wieder den Fokus darauf zu setzen, welche Werte bereits erfolgreich gelebt werden.“

Besteht Unsicherheit, wie das Unternehmen von der eigenen Belegschaft gesehen wird, bieten Beratungen Unterstützung an, indem sie anonyme Befragungen durchführen. Wolfgang Jenewein steht solchen Analysen eher kritisch gegenüber. „Die Chefs wollen das immer unbedingt messen, dabei kommt es als Erstes darauf an, dem Bauchgefühl zu trauen und den Mitarbeitern Interesse entgegenzubringen.“ Es gelte zu beobachten: Wie offen sind die Kollegen, wenn sie gebeten werden, Ideen und Vorschläge einzubringen? Zunächst solle die Unternehmensführung Transparenz schaffen und einen offenen Feedback-Katalog anbieten.

Loyal heißt nicht „für immer da“

Die Volatilität in der Arbeitswelt nimmt zu. Einfluss auf die Loyalität hat das nicht unbedingt. Manchen Unternehmen gelingt es weiterhin besser als anderen, die Fan-Quote hochzuhalten. Doch in welche Gruppe fällt das junge Talent, das nach zwei Jahren hochmotivierter Tätigkeit zum nächsten Start-up springt?

Einen solchen Fall vergleichen Saathoff und Augustin mit dem des Profi-Fußballers Zlatan Ibrahimovic, der – eigentlich ein Söldner par excellence – immer dahin geht, wo es die meiste Kohle gibt, aber dort dann richtig Gas gibt und den Verein weiterbringt. Doch dieser sei, wie auch der beschriebene Mitarbeiter, nicht Fan eines Unternehmens, sondern seines Jobs: Er spielt gerne erfolgreich Fußball in einer Top-Mannschaft. Ob er das in Frank­reich oder England tut, ist ihm egal. Anita Saat­hoff verbindet Loyalität nicht zwangsläufig mit der Dauer der Zugehörigkeit. „Es kann sein, dass ein Söldner oder sogar ein Gegner 20 Jahre im Unternehmen bleibt – deshalb ist er noch lange nicht loyal.“

Gerade Jobeinsteigern empfiehlt Professor Wolfgang Jenewein, nicht auf „Instant Gratification,“ die sofortige Befriedigung aller Wünsche, zu setzen, sondern Loyalität langsam aufzubauen, auch wenn nicht von Anfang an alles rundläuft.

Dank spannender Projekte und guter Perspektive sieht Jan Kersten zurzeit keinerlei Anlass, sich nach einer anderen Stelle umzuschauen. Aus seiner Sicht muss Loyalität aber auch dann nicht zwangsläufig enden, wenn man sich schließlich trennt: „Ich habe einige ehemalige Kollegen, die mit dem Unternehmen nach wie vor in gutem Kontakt stehen und positiv darüber sprechen.“

Kersten fühlt sich seinem Arbeitgeber verbunden. Er begeistert sich für sein Unternehmen, geht auch mal in einem T-Shirt mit aufgedrucktem Logo joggen und nimmt gern an Firmenevents teil. Heute, an seinem Gleitzeittag, gibt er ein Interview zu diesem Thema und freut sich, „ein paar positive Sätze“ über seinen Arbeitgeber sagen zu können. Für die Kategorisierung wäre er damit ein klarer Fall. Dennoch widerstrebt es dem Key Account Manager, sich als Fan zu bezeichnen: „Diese Wortwahl entspricht nicht meinem Naturell, das ist sicherlich Typsache.“
Im Englischen wird für die Anhänger von Bands und Sportclubs übrigens meistens das Wort Supporters benutzt, Unterstützer. Das klingt weniger nach großen Kullertränen und frenetischen Gesängen und mehr nach etwas, das sich Unternehmen wünschen sollten. Mitarbeitern wie Jan Kersten würde dieser Begriff vielleicht besser gefallen.