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Der demografische Wandel sollte uns keine Angst machen, meint Marion Schick, Personalvorstand bei der Deutschen Telekom. Die Personalentwicklung müsse sich an den unterschiedlichen Lebensphasen orientieren und allen Mitarbeitern Möglichkeiten bieten – auch den Älteren.
Konrad Adenauer, eigentlich ein unerschrockener Mann, plagten 1953 böse Vorahnungen. Den damals schon 77-jährigen Regierungschef hatte die Demografieangst gepackt. Die wachsende Überalterung des deutschen Volkes sei gefährlich und deren Bevölkerungsbilanz erschreckend, sorgte sich der erste Kanzler der Bundesrepublik. Und sein Familienminister Franz-Josef Wuermeling sekundierte pflichtschuldig, indem er gar vom allmählichen „Aussterben unseres Volkes“ orakelte.
Nun, gut 60 Jahre später sind wir Deutschen noch da. Genauso wie das Schreckgespenst des demografischen Wandels, das mit der Furcht vor der Vergreisung unseres Volkes durch die Köpfe derer spukt, die einen gewissen Schauder bei apokalyptischen Untergangszenarien verspüren.
Es stimmt schon, dass Deutschland seit Jahrzehnten stärker als der OECD-Schnitt „altert“. Wenn in weniger als zwei Jahrzehnten durch den Bevölkerungsrückgang im Kernerwerbsalter zwischen 20 und 65 Jahren jeder achte Arbeitnehmer verloren geht, ist das gewiss eine Herausforderung für den Arbeitsmarkt. Aber ist das ein Grund für dramatisierte Untergangsängste? Nein! Wir müssen nur lernen mit dem demografischen Wandel, der sich ohnehin nicht aufhalten lässt, umzugehen. Dazu müssen wir erst einmal mit populären Irrtümern aufräumen:
Erstens, der demografische Wandel ist beileibe kein neues Phänomen – sogar schon vor Adenauers Zeiten wurde darüber in Deutschland viel gestritten.
Zweitens, die alternde Gesellschaft ist nicht weniger leistungsfähig.
Drittens, der demografische Wandel ist kein Schicksal, dem man nicht entkommen kann.
Und viertens, Bildung ist nicht linear.
Was bedeutet das nun für die Wirtschaft? Ganz einfach: Handeln und nicht wie das Kaninchen vor der Schlange sitzen. Ich sehe im demografischen Wandel jedenfalls keine Bedrohung, sondern eine Chance für Gesellschaft und Wirtschaft.
Frauen und Ältere beteiligen
Wir dürfen uns nichts vormachen: Rente mit 67 oder mehr Zuwanderung sind viel diskutierte Instrumente, um das vermeintliche Demografieproblem, das gerne auch als Fachkräftemangel die Wirtschaftsseiten von Zeitungen und Magazinen füllt, in den Griff zu kriegen. Darauf können sich die Unternehmen aber allein nicht verlassen. Deshalb brauchen wir eine demografieorientierte und gleichzeitig familienbewusste Personalpolitik. Die stärkere Beteiligung von Frauen und vor allem die stärkere Beteiligung von Menschen jenseits der 55 sind dabei entscheidende Hebel.
Dass ältere Menschen stärker in den Fokus der Personalarbeit der Unternehmen rücken, ist eine noch relativ junge Entwicklung. Für die Deutsche Telekom, bei der das Durchschnittsalter der Belegschaft mit 44,4 Jahren über dem deutschen Durchschnitt liegt, habe ich die demografische Personalentwicklung zur zentralen Aufgabe gemacht. Das ist ein Paradigmenwechsel: Wir haben noch bestimmte Tarifverträge, in denen festgeschrieben ist, dass „Qualifizierungen für über 55-Jährige in der Regel unzumutbar sind“. Das müssen wir ändern.
Um die demografische Entwicklung zu gestalten, muss die Personalplanung noch strategischer organisiert werden. Das Ziel, die Produktivität der Organisation zu steigern, darf dabei nicht aus dem Auge verloren werden. Das ist insbesondere für Unternehmen wichtig, die im permanenten Umbauprozess sind, wie zum Beispiel die Telekom. Die Aufgabe, den richtigen Mitarbeiter mit der richtigen Fähigkeit zur richtigen Zeit im richtigen Job einzusetzen, setzt ein gut funktionierendes Total Workforce Management voraus, das – wir sprechen über Chancen des demografischen Wandels – die internen Mitarbeiterressourcen unabhängig vom Alter des jeweiligen Beschäftigten in seiner Bedarfsprognose berücksichtigen muss. Bei der Telekom habe ich hier eine Neujustierung eingeleitet: Seit Beginn diesen Jahres ist unser konzerneigener Personaldienstleiter Vivento der zentrale Dreh- und Angelpunkt für den Personalumbau im Konzern. Es geht darum, freie Stellen verstärkt mit internen Kräften zu besetzen und speziell in Qualifizierung zu investieren, um die Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter zu erhalten und damit in die Planungen des Workforce Managements einzubeziehen. Bislang waren wir bei der internen Vermittlung hier noch viel zu ad hoc getrieben und nicht erfolgreich.
Die Personalentwicklung in vielen Unternehmen ist mitten in einem Kulturwandel. Der demografische Wandel zwingt förmlich zur Erkenntnis, dass Erfahrung im Wortsinne etwas wert ist. Lange Zeit war die Formel „Jung gleich Talent“ das bestimmende Credo in den Personalabteilungen. Nun reift immer mehr die Einsicht, dass Talent nichts mit dem Alter zu tun hat, dass kluge Personalpolitik die Chance nutzt, um das gesamte Potenzial der Belegschaft zu nutzen – altersunabhängig. Der unternehmerische Erfolg hängt von allen Generationen im Unternehmen ab. Innovation ist eben nicht nur mit jungen Mitarbeitern möglich.
Teams aus Jung und Alt
Neue Formen der Zusammenarbeit sind nötig. Ich bin sicher, dass Wissenstransfers zwischen Jung und Alt immer mehr zur beherrschenden Arbeitsform in vielen Unternehmen werden. Solche Tandem-Modelle setzen wir bei der Telekom immer breiter ein – zum Beispiel im Zusammenhang mit dem Netzausbau: Wir qualifizieren etwa hundert vorwiegend ältere Mitarbeiter aus dem Außendienst zu Planern und Projektierern für den technischen Innendienst. Gleichzeitig werden auch rund 160 Nachwuchskräfte zu Planern und Projektierern weitergebildet, um entsprechende Teams bilden zu können.
Kommen wir zum Vorurteil, dass ältere Menschen weniger produktiv sind als jüngere. Das ist so pauschal gesagt einfach unsinnig. Bei uns im Unternehmen haben wir Teams mit älteren Mitarbeitern, die im Vergleich mit jüngeren Teams nur halb so viele Krankheitstage aufweisen.
Gründe für Fehlzeiten von Mitarbeitern gibt es eben viele, das Alter spielt in vielen Betrieben dabei meist eine untergeordnete Rolle.
Ich hatte eingangs gesagt, dass es Unfug ist, an den linearen Verlauf von Bildung zu glauben. Für die HR-Profession heißt das: Die demografiegerechte Personalentwicklung muss sich an den unterschiedlichen Lebensphasen der Menschen orientieren. Sie muss jedem Mitarbeiter die Chance bieten, Wissen in der jeweiligen Phase des Berufslebens auszubauen und weiterzuentwickeln. Wer kleine Kinder hat oder Angehörige pflegt, hat ganz andere Anforderungen an sein Berufsleben als der Berufseinsteiger der „Generation Z“.
Überhaupt: Die Integration unterschiedlich sozialisierter Generationen in die Unternehmen ist eine permanente Herausforderung. Lern- und Berufsphasen wechseln ab und greifen ineinander. Dabei ändern sich auch Lerninteressen: Uni-Absolventen sind vor allem hungrig nach unternehmensinternem Know-how, wer schon länger dabei ist, will womöglich Kompetenzen in neuen Fachbereichen aufbauen.
Die zunehmende Durchdringung wirtschaftlicher Prozesse mit Informations- und Kommunikationstechnologien führt zu deren Beschleunigung und verlangt Wissensintensivierung. Deshalb müssen auch ursprünglich hervorragend qualifizierte Mitarbeiter mit Hochschulabschlüssen weiter lernen. Sonst verlieren sie den Anschluss. Gleichzeitig sollten wir auch älteren Mitarbeitern Hochschulabschlüsse ermöglichen. Berufsbegleitende Studien, Teilnahmen an einzelnen Studienmodulen oder berufsbegleitende Promotionen dürfen keine Privilegien von jüngeren Mitarbeitern sein – ebenso wie jede Art von Fortbildungen im nicht-akademischen Bereich.
Moderne Personalarbeit scheut nicht den Wandel, sondern ist immer der Motor von Veränderungen. Die isolierte Betrachtung von Bildungsmodulen – zuerst Schule, dann Ausbildung oder Studium und schließlich der Beruf – wird sich künftig immer mehr auf durchgängige Bildungsketten fokussieren, die an der Idee des lebenslangen Lernens ausgerichtet sind.
Wer als Personaler den demografischen Wandel als Chance nutzen will, muss allen Mitarbeitern Zugang zu langfristigen Weiterbildungen ermöglichen. Und natürlich müssen die Beschäftigten auch ihren Teil durch Engagement und Eigenmotivation beitragen. Weiterbildung ist auch immer eine Frage des Wollens. Denn: Man lernt nie aus.
