Chance zur Neubestimmung für HR

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Foto: Thinkstock / SuwanPhoto
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Der Weg zum agilen Unternehmen ist für das Personalmanagement die langersehnte Möglichkeit, die eigene Bedeutung aufzuwerten. Doch einfach nur die Instrumente agil zu gestalten, wäre fatal. Die agile Unternehmensführung und -entwicklung muss als Big Picture den Orientierungsrahmen bieten.

Agiles Management wird als die langersehnte Antwort auf die aktuellen Herausforderungen diskutiert, denen Organisationen gegenüberstehen. Um auf Entwicklungen ihrer Umwelt nicht nur reagieren, sondern diese antizipieren zu können, sollen Unternehmen möglichst agil gestaltet werden und damit eine hohe Flexibilität entfalten.

In diesem Zusammenhang beschreiben Agilität und agiles Management unbestritten mehr als eine Projektmanagement-Methode. Es geht um die zu transformierende Organisationsstruktur hin zu einer Netzwerkorganisation und damit um iteratives Vorgehen, um ein laterales Führungsprinzip, um interdisziplinäre und cross-funktionale Teamarbeit – kurz: um die organisierte Selbstverantwortung als Schlüssel für das erfolgreiche Bestehen in der volatilen, dynamischen und komplexen Welt.

Ein hoher Anspruch, der umso deutlicher macht, dass bisherige Erfolgsmuster ihre Wirkungskraft verloren haben und die Grundlagen bisheriger Zusammenarbeit infrage gestellt werden müssen. Vereinfacht gesagt, haben Organisationen erkannt, dass im Wesentlichen ein Rahmen geschaffen werden muss, damit Mitarbeiter sich selbstverantwortlich mit ihrem Potenzial einbringen können. Mehr denn je ist HR damit herausgefordert. Und diese Herausforderung ist klar umrissen: HR muss einen Beitrag zur agilen Entwicklung der Organisationen leisten, um dem Anspruch, wesentlicher strategischer Erfolgsfaktor zu sein, endgültig gerecht zu werden.

Zwei Extreme lassen sich beobachten

Um die strategische Ausrichtung von HR drehte sich bisher bereits alles beim HR-Business-Partner-Modell, das mit großer Anstrengung in unzähligen Unternehmen eingeführt wurde und durch Standards und Umsetzungsorientierung einen essenziellen Beitrag leisten sollte. Das Konzept, zwar längst etabliert und durch eine ausdifferenzierte HR-Struktur gestützt, führt jedoch immer noch nicht zu mehr Anerkennung.

HR hat noch nicht den Platz am Tisch der Entscheider eingenommen. Die Entwicklung wirkt wie ein Verharren, wie ein Steckenbleiben in der Dienstleistungsmentalität, was HR bisher davon abgehalten hat, die passenden Antworten zu finden und darüber die notwendige Ausrichtung am Business zu realisieren, geschweige denn selbst „das Business“ zu sein.

Stellt sich also die Frage, wie die Beeinflussung des Weges gelingen kann. Wie kann HR die Herausforderung annehmen und einen wahren Beitrag leisten?

Bisher lassen sich zwei Extreme beobachten. Zum einen halten sich die HR-Experten damit auf, zu zweifeln, ob die agilen Prämissen auf alle Organisationen übertragbar sind. Können agile Methoden der Zusammenarbeit überhaupt funktionieren in den Großunternehmen, die sich durch stark hierarchisch geprägte Organisationskulturen auszeichnen? Oder ist nicht gerade die Frage nach der kulturellen Anschlussfähigkeit die ideale Legitimation für die Zurückhaltung gegenüber agilen Konzepten? Es bleibt beim „Schielen“ der Personaler auf die Start-ups, auf die digitale Welt, die ja per se die notwendige Unternehmenskultur mit sich bringen und damit auch prädestiniert sind für agiles Management.

Zum anderen herrscht regelrechter Enthusiasmus, HR-Funktionen und -Instrumente agil zu denken. Dabei lässt sich zum Teil eine Verkürzung auf agile Methoden beobachten. Die Kanban-Wand ist zum Symbol der neuen HR-Welt geworden und so sollen unzählige Post-its farbenfroh demonstrieren, dass man Schritt halten kann mit dieser Entwicklung. Mehr noch: Man führt diese im Zweifel sogar an. HR schreitet dann mit Stand-up-Meetings, Backlogs und Work in Progress-Transparenz voran, um Vorbild für alle Unternehmensbereiche zu sein.

Überforderung und Aktionismus

Dabei entstehen lange Debatten darüber, ob HR-Instrumente, die einst den Einfluss sicherstellten, überhaupt noch haltbar sind. Zielvereinbarungen, Leistungsbewertung und Feedback-Schleifen sind in agilen Unternehmen systemimmanent, deshalb stellt sich die Frage, warum man dann langwierige Prozesse aufstellen sollte. Mitarbeitergespräche sind nahezu in Verruf gekommen, ein Performance Management wird als Verschwendung tituliert und degradiert. Anstatt Best Practices infrage zu stellen, erscheint die Loslösung von den Instrumenten naheliegender und unerlässlich, falls man tatsächlich etwas verändern möchte im HR-Umfeld.

Es kann passieren, was nahezu unausweichlich scheint. HR stößt unmittelbar an die Grenzen. Aus dem Fakt, dass HR gefordert ist, entsteht eine Überforderung respektive ein kurzfristiger Aktionismus.

Die agile HR-Funktion wird heroisiert und genau hierin liegt die Gefahr begründet, die tatsächliche Chance ziehen zu lassen. Die Chance für HR, die andauernde Sinnkrise endgültig zu überwinden, die HR-Funktion neu auszurichten und Tools und Instrumente zu überdenken. Dabei zeichnet sich das Bild seit einiger Zeit sehr klar; die Fragestellungen, die es zu beantworten gilt, liegen längst vor. Neurobiologische Erkenntnisse belegen anschaulich, an welchen Prämissen wir arbeiten müssen. Es geht um das Initiieren gemeinsamer Lernprozesse, um das Schaffen von Rahmenbedingungen, durch die Selbstverantwortung auf Mitarbeiterebene gelebt werden kann. Und damit geht es auch darum, eine förderliche Führungskultur zu unterstützen, die gemeinsame Lernprozesse institutionalisiert.

Und bei der Entwicklung einer tragfähigen Kultur kann HR den entscheidenden Mehrwert liefern, anstatt nur die „Mode“ mitzumachen. Viele HR-Experten fragen nach dem Patentrezept, nach den Arbeitsmethoden, den „Must-haves“. Doch ergeben sich die Praktiken und Tools nicht aus dem zu definierenden Selbstverständnis?

Der Anspruch, organisationale Veränderungsprozesse in Richtung agiler Unternehmensführung und -entwicklung zu begleiten und auch zu steuern, beinhaltet den Anspruch der Selbstbeschreibung und -begründung der HR-Funktion. Und das kann nur mit Disziplin und einem systematischen Vorgehen gelingen.

HR-Verantwortliche sollten sich die Zeit nehmen, ihr Handeln stets an erwartbarer Wirksamkeit und den Impact in Bezug auf die Gesamtentwicklung zu hinterfragen. Das Big Picture, das Zusammenwirken expliziter und impliziter Unternehmenskultur, das Vorantreiben einer nachhaltigen Unternehmensentwicklung, das sind die Orientierungspunkte für die HR-Funktion hinsichtlich einer „Versorgung“ des Unternehmens mit Lerngelegenheiten sowie des Abgleichs mit Instrumenten und Praktiken, die immer wieder neu ausgerichtet werden müssen. Agilität und ein agiles Mindset bieten den Rahmen, HR-Expertise muss dann strategisch eingesetzt werden.

Jahresgespräch kann notwendig sein

Überträgt man diesen Anspruch beispielsweise auf eine offene Feedback-Kultur, die wir als essenziell beschreiben, so ist das Abschaffen der jährlichen Mitarbeitergespräche per se nicht der beste Rat. Viel mehr ist hier ein Gespür gefragt, ob und inwiefern der Austausch in Teams, zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten bereits institutionalisiert ist. Ein Jahresgespräch kann je nach Kontext ein notwendiges Mittel sein, um durch diesen Rahmen die wechselseitigen Verantwortlichkeiten besprechbar zu machen. Denkbar sind dann auch Kombinationen wie Führungs-Feedbacks, die gleichzeitig Dynamiken auf der Teamebene und den Beitrag jedes einzelnen Teammitglieds evaluieren und damit Lernprozesse auf vielen Ebenen begünstigen.

Mit dieser Haltung, HR Funktionen agil zu denken und stets an dem Anspruch der Begleitung organisationaler Veränderungsprozesse auszurichten, kann eine HR-Strategie entwickelt werden, die zur Umsetzung der Gesamtstrategie unerlässlich ist.