Change gestalten, nicht nur managen

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Der Veränderungsdruck in Unternehmen ist real. Dabei ist die Veränderungs- und Anpassungsfähigkeit als Frage des Überlebens von Organisationen (an-)erkannt.

Aus exemplarischen Spannungsfeldern des Change-Alltags werden 7 Thesen zur möglichen (Weiter-)Entwicklung von Change Management abgeleitet.

Spannungsfeld 1: Professionalisierung vs. Lippenbekenntnis

Trotz inflationärem Einsatz des (Mode-)Wortes Change bleibt das Verständnis heterogen und der Einsatz von Change Management keine Selbstverständlichkeit. Nicht überall wo es drauf steht, ist Veränderungsmanagement drin. Themen und Tools erfahren zunehmende Bekanntheit, der Umgang mit manchem Change-Anlass und seinen Herausforderungen bleibt trotzdem Neuland.

These 1: Haltung macht den Unterschied

Die Professionalisierung von Change Management bedingt eine Haltung, die den bloßen technischen Einsatz der Instrumente menschlich macht – und erst so einen Unterschied bewirken kann. Bis Change Management als Königsdisziplin wirklich gelebte Selbstverständlichkeit ist, müssen wir uns in Geduld üben – sofern dieses hehre Ziel realistisch ist.

Spannungsfeld 2: Führungs- vs. Spezialistenaufgabe

Wer welche Aufgabe übernimmt, ist abhängig vom Reifegrad der Organisation und ihrer Erfahrung im Umgang mit Change. Change braucht Überzeugungstäter mit Ausdauer, Durchsetzungskraft sowie Einfühlungsvermögen in unterschiedlichen Rollenausprägungen. So lange Change nicht in der DNA der Organisation verankert ist, tut sie gut daran, diesen zu managen. Was den Change Leader nicht von seiner tragenden Rolle entbindet, denn Change lässt sich nicht delegieren.

These 2: Change ist als Kraftakt gemeinsam zu schultern

Change Alltag ist harte Arbeit, erfordert Einsatz und Können – von allen Beteiligten. Ein enges und abgestimmtes Zusammenspiel ist notwendig, nur mit vereinten Kräften lassen sich den Herausforderungen begegnen. Es braucht einen jeden als Change Agent, nicht nur die Spezialisten. Den Führungskräften kommt in ihrer Change Leadership eine zentrale Rolle mit wachsender Bedeutung zu.

Spannungsfeld 3: Selbstregulierungskräfte vs. Interventionshype

Die Bandbreite an Zugängen zum Change Management ist vielseitig. Einerseits das Prinzip Selbstverantwortung, andererseits ein zunehmender Interventionshype und die Suche nach neuesten Tools. Dabei kann die Gefahr einer Überreizung durch „Interventionitis“ genauso hoch sein wie die potenzielle Ohnmacht eines Vakuums. Viele der bekannten Tools sind in gewisser Weise abgenutzt, die Organisation überreizt. „Initiative-Strain“ ist zunehmend Alltag.

These 3: Herausfordernde Balance zwischen „Tun“ und „Wirken“

„Do the right things“ und „do the things right”: Ein mechanistisches Aneinanderreihen von Tools – unter dem Label Change Management vermarktet – wird dem notwendigen Change Leadership weichen (müssen). Zukünftig werden Selbstregulierungskräfte gefragt sein – die Fähigkeiten des Systems gilt es zu nutzen und auszubauen. Bei steigender Komplexität und Geschwindigkeit lassen sich Dinge nicht ohne Weiteres zentral steuern.

Spannungsfeld 4: Sinnsuche vs. Sinnstiftung

Wofür bringt die Organisation Energie auf, wofür lohnt sich der Einsatz? Die Kraft von innen ist entscheidend, um den marktbedingten Herausforderungen von außen zu trotzen. Welcher Veränderungsanlass mobilisiert (noch)? Abnutzungserscheinungen von Wort und Tat führen zu „Engagementgaps“. In Kombination mit nicht immer salonfähiger Emotionalität kann dies zur (weiteren) Entkoppelung von Belegschaft und Management bzw. zum Vertrauensverlust führen.

These 4: Ein weiter Weg von „more“ zu „better“

Nicht nur Tun um des Tuns willens, das wäre der hehre Anspruch. Die Sehnsucht nach Sinn wird uns zukünftig erhalten bleiben, nicht alle Veränderungsvorhaben erschließen sich uns. Im besten Sinne trösten wir uns mit Kirkegaard oder Steve Jobs und müssen feststellen, daß wir die Dinge bestenfalls im Rückblick verstehen.

Spannungsfeld 5: Nachhaltigkeit vs. Volatilität

Handelnde Personen in Organisationen stehen unter Zeit- und Leistungsdruck sowie vor immer neuen Herausforderungen. Unternehmensbereiche sind eher von Partikularinteressen getrieben, als in einem ganzheitlichen Problembewusstsein verbunden. Wie nachhaltig wirken, wenn morgen alles anders sein kann und sich strategische Parameter stetig wandeln?

These 5: Change Management braucht eine neue Qualitätsstufe

Perspektivisch ist mehr Grundlagenarbeit und weniger ad-hoc-getriebenes Change Management gefragt, mehr Arbeiten an und mit der Organisation im Hinblick auf das Schaffen von Rahmenbedingungen und Dispositionen. „Niemand kann den Wandel managen. Wir können ihm nur einen Schritt voraus sein“, sagte bereits Peter F. Drucker.

Spannungsfeld 6: Organisationale Resilienz vs. Burn-Out

Wie lässt sich die gewünschte organisatorische Leistungs- und Anpassungsfähigkeit an sich verändernde Rahmenbedingungen erzielen? Wieso schaffen es manche, während andere aufgrund wiederholter Reorganisationswellen in einen organisationalen Burn-Out zu rutschen drohen?

These 6: Nicht alles lässt sich widerspruchsfrei erleben

Den gefühlten Kreislauf und die erlebte Sisyphusarbeit gilt es möglichst in einen Sinn machenden Zusammenhang zu setzen, damit die Spirale an Veränderungen nicht zur chronischen Dauerbelastung mutiert. Dennoch, das Anerkennen von Widersprüchlichkeiten des Change Alltages gehört zu unserer Aufgabe: „panta rhei“ (griech.: alles fließt) bei gleichzeitiger Sehnsucht nach „steady state“ – dieser Konflikt ist nicht nur Berufsdilemma.

Spannungsfeld 7: Change-Ability vs. Change-Manage-Ability

Wird Change „ge-managed“ oder ist man „able“ für den Change? Frei nach dem Ikea-Spruch „Lebst Du schon oder wirst Du noch gelebt…?“ Es geht weniger um bloße Verarbeitungsstrategien, sondern um bewusste Gestaltungsstrategien. Geschwindigkeit und Performance gehen nur, wenn viele an einem Strang ziehen können, wollen und dürfen. Aktive Entwicklungsarbeit ist gefragt.

These 7: Denken Sie Change-Ability!

Wenn es kein „business as usual“ gibt, kann es kein „change (management) as usual“ geben – falls es so etwas jemals gab. Es geht immer weniger um das eigentliche Managen der Veränderungen. Nicht die Hau-Ruck-Aktion, die verspricht in eine neue Welt zu katapultieren, wird den Unterschied machen. Nicht das mechanistische Aneinanderreihen von gemanagten Tools durch Change-Spezialisten kann es richten.

Wenn kontinuierliche Verbesserung und Veränderung die Konstanten sind, wenn „under construction“ Alltag bleibt, dann wird es darum gehen, Situationspotenziale zu nutzen und organisatorische Agilität zu stärken. So verstanden ist ein wesentlicher Beitrag des zukünftigen Change Management, Unternehmen in der Stärkung der Veränderungsfähigkeit als relevante Schlüsselkompetenz zu unterstützen. Eine Daueraufgabe, keine Ausnahmeerscheinung.

Wenn das (zu) utopisch klingt, kann ich beruhigen. Noch haben wir alle genug damit zu tun, den Change zu „managen“. In diesem Sinne, egal in welcher Rolle Sie Change begleiten, bleiben Sie Überzeugungstäter!

Dieser Beitrag entstand in Anlehnung an den Vortrag auf dem HRM Forum zum Thema Change Management am 28. Februar 2013 in Berlin.