Alarmzustand oder neue Normalität?

Manche sehen im Wandel eine Ausnahmesituation, andere sprechen schon von der Neuen Normalität. Die Arbeitswelt zwischen Erleben und Realität
© commons.wikimedia.org; Edvard Munch war ein norwegischer Maler, der in seinen berühmten vier Gemälden „Der Schrei“ eine eigene Angstattacke verarbeitete.

Manche sehen im Wandel eine Ausnahmesituation, andere sprechen schon von der Neuen Normalität. Die Arbeitswelt zwischen Erleben und Realität.

Der Virologe Christian Drosten nannte die ­Corona-Pandemie einmal eine Naturkatastrophe in Zeitlupe. Eine Naturgewalt, die selbst durch unsere hoch technologisierte und nunmehr auch digitalisierte Gesellschaft nicht gestoppt werden kann. Doch während vormoderne Gesellschaften Naturkatastrophen als Gefahr und Ereignis mit Zerstörung, Krankheit und Tod ausgeliefert waren, betrachtet die moderne Gesellschaft diese als Risiko, das nicht vermeidbar, doch aber gesellschaftlich regulierbar ist. So tätigte der Soziologe Ulrich Beck im Jahr 1986 eine Zeitdiagnose, mit der er berühmt wurde: Unsere moderne Gesellschaft werde durch die technisch bedingten Selbstbedrohungspotenziale eine Risikogesellschaft.

Das Leben mit dem Risiko

Das Produzieren und Regulieren von Risiken wie Reaktor­katastrophen oder Umweltverschmutzung ist der Preis und die Notwendigkeit des technischen Fortschritts und Wohlstandsstrebens. Zugleich droht laut Beck in einer Risikogesellschaft, dass der Ausnahmezustand zum Normalzustand wird. Während ein gesellschaftliches und politisches Risikomanagement durchaus möglich ist, ist dieses jedoch zugleich auch immer mit dem Paradox der Risikokonkurrenz konfrontiert. Ein Begriff, den der Soziologe Andreas Reckwitz prägte: Die systematische Minimierung eines Risikos – zum Beispiel des Ansteckungsrisikos – generiert zugleich unerwünschte Folgekosten wie die Einschränkung von Persönlichkeitsrechten oder den Rückgang des Bruttoinlandprodukts.

HRM Cover Neue Normalität

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Die Ausnahmesituation, von der man anfangs glaubte, in ein paar Wochen oder Monaten werde alles wieder wie früher sein, diese Ausnahmesituation hält an und fördert zugleich eine Art von neuer Normalität zutage, die viele Formen annimmt: von der AHA-Regel über das Homeoffice und den Verzicht auf Kulturveranstaltungen bis hin zum Reisen. Die Pandemie ist ein andauernder Stresstest für die Gesellschaft und für den einzelnen Menschen, da die Ungewissheit über die Entwicklung und die globalen sozialen, wirtschaftlichen und politischen Folgen fortbesteht. Stellt sich die Frage: Ist diese Unsicherheit also bereits die Neue Normalität? Dazu muss zunächst geklärt werden: Was ist eigentlich Normalität?

Der strukturgebende Alltag

Diese Frage lässt sich nicht einfach beantworten, obgleich Normalität der Modus ist, in dem unsere Gesellschaft funktioniert. Aus soziologischer Perspektive ist aber klar, dass unsere Normalität auf der Strukturierung unseres Alltags, den Verhaltensweisen unseres Zusammenlebens mit einem relativ stabilen Rhythmus der Selbstverständlichkeit und ständigen Wiederholungen beruht – vom Einkauf im Supermarkt, dem Besuch der Großeltern am Wochenende über den Besuch des Sportvereins nach der Arbeit. Alltagsstrukturen geben uns Kontinuität, Stabilität und damit Handlungsfähigkeit. Entsprechend werden Abweichungen von eingelebten Mustern als irritierend oder als Schwebezustände erlebt, weil Ungewissheit und ein Mangel an Handlungsoptionen zusammentreffen.

Das Erleben des scheinbaren Verlustes an Handlungsvermögen und Selbstwirksamkeit kann im Extremfall durchaus auch die Angst vor Verlust von Normalität oder die Angst vor Denormalisierung – also die Angst, aus der Normalität zu fallen –, wie der Literaturprofessor Jürgen Link es einmal nannte, befördern. So wie es offenbar keinen schnellen Weg heraus aus der Corona-Krise gibt, ist ein allgemeines und individuelles Arrangieren notwendig. Genauso wie die Krise selbst veralltäglicht wird und unser aktives Bemühen um Struktur und Normalität uns wiederum Struktur, Halt und eine gewisse Gemütsruhe schenkt. Dafür brauchen wir jedoch eine gewisse Erwartbarkeit: Mit Sorgen und einer individuell instabilen wirtschaftlichen Situation ist es schwer, das eigene Leben planerisch zu gestalten. Wie ist es in dieser Situation der Ungewissheit hinsichtlich der Entwicklungen der nächsten Wochen, Monate oder vielleicht auch Jahre möglich, handlungs- und planungsfähig zu bleiben?

Ein Stresstest für alle

Dieser Stresstest trifft uns alle gleichermaßen. Wir benötigen – und das passiert als Neue Normalität in den letzten Monaten – Strategien, um Handlungsfähigkeit und Planbarkeit zu behalten. Dies ist zugleich eine Frage der Resilienz und Flexibilität, wobei die Antworten progressiv sein können, indem wir beispielsweise durch digitale Formate neue
Formen des Zusammenlebens und -arbeitens finden oder aber konservativ stur bemüht sein können, die Dinge, so wie wir sie kennen, zu bewahren.

Die Pandemie hat massive und langfristige Auswirkungen auf die Finanzmärkte und die Realwirtschaft. So erlebt Deutschland die schwerste Rezession seit dem Ende des zweiten Weltkrieges; und die infolge der Krise unterbrochenen Lieferketten belasten den Export und den Privatkonsum. Gerade die Unternehmen, die hochgradig abhängig sind von internationalen Wertschöpfungsketten, haben mit massiven Problemen zu kämpfen. Zugleich haben sich die Kurzarbeitsverhältnisse insbesondere in der Produktion vervielfacht. So berichtet das Ifo-Institut für Mai 2020 von 7,3 Millionen Beschäftigten in Kurzarbeit. Im Oktober zog der Vorstandsvorsitzende der Bundesagentur für Arbeit, Detlef Scheele, auf einer Pressekonferenz Bilanz. Er verkündete jedoch, dass Arbeitslosigkeit und Unterbeschäftigung im Oktober kräftig gesunken seien und die Inanspruchnahme von Kurzarbeit weiter abnehme. Seitdem gehe auch die Inanspruchnahme des Kurzarbeitergelds langsam zurück. Zugleich verzeichnet die Arbeitslosenzahl im Oktober 2020 im Vergleich zum Vorjahresmonat einen Anstieg, wie die Bundesagentur für Arbeit berichtet. Es ist davon auszugehen, dass sich 20 Prozent der Arbeitssuchenden wegen der Pandemie in dieser Situation sind befinden. In diesen wirtschaftlich ungewissen Zeiten gehen für Beschäftigte damit auch Unsicherheiten bezüglich ihrer Gehälter bis hin zur Überlebensfähigkeit ihres Unternehmens einher. Andere Bereiche wie beispielsweise die Kultur, die Gastronomie oder der Tourismus liegen brach und die Beschäftigten sind vom Verlust ihrer Arbeit bedroht.

Arbeiten im Ausnahmezustand

Arbeiten in Zeiten der Corona-Pandemie ist ein Arbeiten im Ausnahmezustand, der Neuerungen und Möglichkeiten befördert, aber Menschen auch in alte Gewohnheiten rutschen lässt. Die Soziologin Jutta Allmendinger warnt vor dem Effekt der Retraditionalisierung. Diverse groß angelegte statistische Untersuchungen zeigen für die Phase des ersten Lockdowns – und teilweise auch die Zeit danach –, dass es vor allem Frauen sind, die ihre Erwerbsarbeitszeit reduzieren. Zugleich erhöht sich die Zeit, die sie für Kinderbetreuung, Hausarbeit oder Pflege von Familienangehörigen aufwenden.

Von den Möglichkeiten der Digitalisierung von Arbeit können jedoch glücklicherweise zahlreiche Unternehmen und Beschäftigte profitieren. Andererseits sind viele Branchen davon ausgeschlossen wie das Pflege- und Gesundheitswesen, das Transportwesen, Handwerk und Produktions- sowie Montagearbeit, Tourismus und Gastronomie, aber auch große Teile der Kulturbranche. Eigene Untersuchungen von kleinen und mittelständischen Unternehmen in Produktionsbereichen wie Elektronik und Anlagentechnik zeigen, dass diverse Arbeitsbereiche, wie Vertrieb, Kundensupport und Schulungen, Softwareentwicklung, Buchhaltung und Verwaltung, zwar kurzfristig ins Homeoffice verlegt werden konnten. Aber es bleibt dabei, dass anlagenintensive Produktion am Laptop am heimischen Küchentisch nun einmal nicht möglich ist.

Arbeiten ohne Resonanz

Außerdem gibt es ein weiteres Defizit der Digitalisierung: Das Fehlen zwischenmenschlicher Kontakte, die drohende Vereinsamung, der Mangel an informellem Austausch, die die Säulen einer notwendigen Vertrauenskultur sind. Neben technischen Herausforderungen, der funktionsfähigen Einrichtungen der mobilen Arbeitsplätze und der Kompetenz, mit den vielfältigen Tools zurechtzukommen, entstehen zusätzlich neue Belastungen infolge virtuell verdichteter Arbeit ohne Resonanz. Wir dürfen dabei nicht übersehen, dass digitale Technologien kein Allheilmittel sind, sie führen weder zu substanzieller Arbeitsentlastung noch zu höheren Verdiensten, auch wenn es viele positive Erfahrungen mit Selbstorganisation und verteilter Arbeit gibt.

Ist Agilität die Lösung?

Letztlich sind Unternehmen gefordert, mittels der organisationalen Arbeits- und Technikgestaltung Strukturen zu schaffen, die die Organisation im Ganzen und die Mitarbeitenden im Einzelnen zu vorausschauendem Handeln, Handlungsfähigkeit, Adaptivität und situativer Anpassungsfähigkeit befähigen. Besonders prominent werden dafür derzeit agile Organisationsformate verhandelt. Agile Methoden versprechen situative Anpassungs- und Handlungsfreiheiten, können für einen kooperativen Erfahrungstransfer ausgebaut werden und unter bestimmten Bedingungen auch guter agiler Projektarbeit entsprechen. Im Unterschied zu traditionell hierarchisch organisierter Arbeit werden im agilen Arbeiten Rahmenbedingungen und Erwartungshaltungen definiert und wird dem einzelnen Team mehr Entscheidungsspielraum gegeben, um so die Potenziale der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen und die Dynamik des Prozesses selbst optimal zu nutzen.

Agile Methoden wurden 2001 mit dem Manifest für Agile Softwareentwicklung ins Leben gerufen und proklamieren eine in jeder Hinsicht enge Zusammenarbeit. Sie waren eine Reaktion gegen mechanistische, tayloristische Merkmale der Softwareentwicklung, in denen sich die Entwicklerinnen und Entwickler im Korsett von Vorgaben und Strukturen, mitunter als sogenannte Kodierknechte empfanden. Ziel war es, den Menschen, seine Kompetenzen sowie den direkten Austausch und damit das Team ins Zentrum zu stellen. Der Alltag soll durch persönliche Kommunikation und tägliches physisches Zusammentreffen geprägt sein. Zum Kanon oder auch zum Wesen der agilen Methoden gehören entsprechend auch die physische Nähe, enge Zusammenarbeit sowie die Begegnung der Teams, wie die meist geforderte Anwesenheit aller Teammitglieder bei den Daily Scrum Meetings oder das wörtlich zu nehmende Schulter-an-Schulter-Programmieren beim Extreme Programming.

All das ist in Zeiten der Corona-Pandemie nicht mehr möglich, die Vereinzelung im Homeoffice ist das genaue Gegenteil der erwünschten idealen Arbeitssituation, wie Buchautor Timo Daum kritisiert. Doch bereits im Februar 2020, in der Anfangsphase der Pandemie, propagierten agile Gurus das agile Arbeiten in Pandemiezeiten. Sie proklamierten, dass mittels technisch distribuierter Kollaboration die Teams auch bei Einhaltung physischer Distanz produktiv blieben. Von Präsenz, körperlicher Nähe, Zusammenstehen bei täglichen Stand-up-Meetings ist nicht mehr die Rede, sondern vielmehr von Techniken und Technologien des Data Sharings und der virtuellen Kollaboration.

Das Neue Arbeiten

Viele arbeitsorganisatorische Fragen, die derzeit vor dem Hintergrund der Corona-Krise diskutiert werden, sind schon länger auch Gegenstand der Idee und der Diskussionen um das Neue Arbeiten. Geprägt und konzeptualisiert wurde der Begriff von dem Sozialphilosophen Frithjof Bergmann in den 1970er Jahren mit dem Ziel, neue Werte von Arbeit zu definieren und zu etablieren, wie beispielsweise Selbstständigkeit, Freiheit und Teilhabe an der Gemeinschaft. New Work möchte Menschen dazu befähigen, so zu arbeiten, wie sie wollen und nicht, wie Strukturen oder ein tradiertes System es ihnen vorschreibt. Im Kern zielt das Neue Arbeiten nicht auf Technologien oder die Digitalisierung, sondern vielmehr auf die Veränderung und Gestaltung von Arbeitsweisen. Die Mitarbeitenden rücken in den Fokus, indem sie befähigt werden, die Arbeitsorganisation nach eigenen Interessen zu gestalten und unter anderem Produktivität, Motivation, Zufriedenheit und Gesundheit zusammenzubringen. Doch ob und inwiefern solche Konzepte generalisierbar sind, muss diskutiert werden.

Zwischen Freiheit und Chaos

Es bleibt zugleich eine praktische Gegebenheit, dass das, was für die einen als Freiheit und Selbstbestimmtheit erlebt wird, von anderen als Verlust der Work-Life-Balance, Chaos, Überforderung, Erschöpfung, Sinnentleerung oder Schlimmeres empfunden wird. Gerade die Corona-Pandemie lässt es uns spüren, wie verzichtbar und zugleich unverzichtbar das betriebliche Büro und die damit einhergehende Nähe ist. Es ist davon auszugehen, dass das betriebliche Büro als sozialer Ort von Arbeit auch weiterhin eine Rolle spielen wird, eben als Hub – als Knotenpunkt, Kommunikationszentrale und unmittelbarer Austausch sowie auch als Home, eben jener Ort, „wo sich Menschen treffen,“ wie Nick Kratzer es beschreibt.

Zu Beginn der Corona-Krise gingen wir von einer Ausnahmesituation aus, doch mit der Zeit hat sich dieser Zustand zu einer neuen Normalität gewandelt. Gesellschaftliche Strukturen, genauso wie eingelebte Verhaltensmuster oder Organisationsstrukturen, haben jedoch ein Beharrungsvermögen und wandeln sich nur langsam. Inwiefern die Corona-Krise dauerhafte Folgen auf die Formen der Arbeitsgestaltung hat, bleibt offen. Während Unternehmen, Arbeitsorganisationen und Führungsstile in den letzten Jahrzehnten facettenreicher wurden, pluralisierten sich in unserer offenen Gesellschaft auch die Lebensmodelle und Lebensentwürfe von Beschäftigten. Variationsreicher wurden damit auch die Ansprüche und Anforderungen an die Form und den Sinn von Erwerbsarbeit.

Die Zukunft ist offen

Die Frage nach Alarmzustand oder Neuer Normalität ist daher schwierig zu beantworten – und muss vielleicht auch nicht beantwortet werden. Wie die Arbeitswelt der Zukunft aussehen wird, ist offen. Klar scheint nur, dass sich die Entwicklungen und Veränderungen von Arbeit, insbesondere infolge der digitalen Transformation und der fortschreitenden Automatisierung auch durch künstliche Intelligenz fortsetzen wird. Ob und wie Unternehmen und Beschäftigte neue Modelle der mobilen, zeitlich und räumlich entbundenen Erwerbsarbeit, aber auch neue Führungsstile und Kulturen etablieren, ist und bleibt ein offener Prozess. Er muss auch nach der Pandemie gesellschaftlich, politisch und individuell verhandelt werden.

Was die Pandemie noch einmal deutlich macht, ist, dass sich die Arbeitswelt – wie auch unsere gesamte Gesellschaft stetig – verändert und dass sie veränderbar ist. Dies macht ihre verantwortungsvolle Gestaltung notwendig, um auch jene nicht zu übersehen, die in Zeiten der Pandemie vielleicht nicht an Corona erkranken, aber dennoch um ihr Leben kämpfen müssen.