Die Corona-Krise als Crashkurs Turnaround

Die Corona-Pandemie zwingt viele Unternehmen zum radikalen Wandel – doch nicht jedem gelingt er.
© unsplash / Jim Wilson

Die Pandemie zwingt viele Unternehmen zum radikalen Wandel – doch nicht jedem gelingt er. Bodo Antonic erklärt, was es für einen guten Turnaround braucht.

Das Unangenehme an einer Krise ist, dass man sie meist nicht kommen sieht. Und auch wenn eine die derzeitige Pandemie für Fachexperten nicht ganz unvorhersehbar war, so hat sie doch die Unternehmen nahezu unvorbereitet getroffen. Wie aus dem Nichts müssen wir unsere Mitarbeiter in die Kurzarbeit schicken. Kontakt- und Umgangsverbote machen die Kommunikation schwer bis unmöglich und Lieferketten brechen zusammen.

Doch, seien wir ehrlich. Keine Krise kommt ohne Vorgeschichte. So kann man zum Beispiel die Entwicklung kommen sehen, dass Produkte zu Commodities werden und damit Preise und Margen unter Druck geraten. Krisensituationen entwickeln sich zumeist kontinuierlich. Nach und nach verschlechtert sich die Lage. Man kennt die großen Trends und Entwicklungen, etwa die Dekarbonisierung der Wirtschaft, die Demografie oder die digitale Sicherheit. Zu oft ducken wir uns einfach weg und tun so, als ob all das uns nicht beträfe.

Spätestens wenn die Krise das eigene Unternehmen einholt und Arbeitsplätze und Gewinn bedroht sind, erkennt man jedoch, dass Krisen und der sich daraus ableitende Turnaround ernst genommen werden müssen. Um genau zu sein: Sehr ernst. So ernst, wie man das Überleben – persönlich, wie auch als Unternehmen – nur nehmen kann.

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Momentan machen viele im Unternehmen, auch in den Personalabteilungen, einen Crashkurs im Thema Turnaround. Für einen guten Turnaround gibt es dabei vier wesentliche Merkmale, die ich anhand von selbst erlebten Praxisbeispielen aufzeigen will. Es sind Negativbeispiele, die umso mehr verdeutlichen, warum die entsprechenden Merkmale wichtig sind.

1. Der Turnaround muss fokussiert sein.

Nehmen wir das mittelständische Unternehmen der Pharmaindustrie, dreistelliger Millionenumsatz Umsatz, gut 600 Beschäftigte. Es herrscht dicke Luft, der ganze Laden auf den Kopf gestellt, es wird gespart. Die Geschäftsführung sieht darin ihre Daseinsberechtigung und stürzt sich in abseitigen Kleinkram, wie eine „gerechte Verteilung der reduzierten Anzahl an Firmenparkplätzen“. Der Fokus auf die vielen Details am Rande ist falsch. Er ist eine Flucht aus der Verantwortung und gaukelt Tätigkeit und Problemlösung nur vor. Das verschlimmert die Probleme. Man verliert den Fokus für die wichtigen Kernfragen, hier: Produktivität, Compliance, Schlüsselmitarbeiter. Letztere haben als erstes die Konsequenz gezogen, und das Unternehmen verlassen.

Also: Im schlimmsten Fall lieber die Frage stellen, was die eine wichtige Sache ist, die laufen muss! Wer das Schiff auf Kurs bringen will, muss ans Ruder gehen und nicht die Kabinen kontrollieren.

2. Der Turnaround muss konsequent geführt werden.

Das Beispiel, deutscher Ableger eines Weltmarktführers der Medizintechnik, Umsatz bei 80 Millionen. Es wird ein Krisenplan entwickelt. Und es gibt immer Leute, denen was nicht passt, die Luxus verlieren oder Privilegien abgeben müssen. Es wird Politik betrieben, Leute werden angestachelt, die Geschäftsführung wird agitiert. Meist werden dabei die eigenen Interessen hinter den „Sorgen und Nöten“ anderer versteckt. Und oft geht es um sehr banale Dinge rund um Prämien, Vergünstigungen oder Dienstwagen. Wer aber bei der Krisenstrategie einknickt und bei erstbester Gelegenheit wider Ausnahmen und Vergünstigungen gewährt, der verliert Glaubwürdigkeit. Und wiederum diejenigen Mitarbeiter, die das erkennen und durchschauen.

Also: Überhören Sie Wehklagen und vergessen sie eine demokratisch verwurzelte Diskussionskultur. Krise gehorcht nicht den Gesetzen des Normalzustands. Wenn einmal das Ruder auf Steuerbord gelegt ist, wird durchgezogen.

3. Der Turnaround muss finanziert sein.

Ein weiteres Beispiel aus der Pharmaindustrie. Ebenfalls mittelgroßes Unternehmen, wie so viele. Aber im Besitz einer Investorengesellschaft, die auch während des Turnarounds ständig Liquidität aus dem Unternehmen abzog. Das Management verbrachte einen Großteil seiner Zeit, neue Liquidität zum Beispiel für Gehälter zu erbetteln. Im Gegenzug mussten dafür ständig Kosten eingespart und damit dringend benötigte Maßnahmen gestrichen werden. Ein unauflösbarer Zielkonflikt. Nicht nur Mitarbeiter haben darauf keine Lust, sondern auch Kunden merken das und suchen das Weite. Die Firma gab es bald nicht mehr.

Also: Stellen Sie von Anfang an sicher, dass ein Krisenplan finanziert ist und sich der Turnaround nicht parallel noch selbst finanzieren soll. Er soll dies dann tun, wenn er abgeschlossen ist, keinen Moment früher. Wer der rauen See entkommen will, der muss dafür genügend Sprit im Tank haben.

4. Jeder Turnaround braucht eine Strategie

Klingt so schlicht und hätten sie gleich am Anfang der 4 Punkte erwartet. Ist in der Praxis aber oft genau nicht so. Beispiel. Unternehmen der Chemietechnik, deutsche Landesorganisation, Umsatz im mittleren zweistelligen Millionenbereich. Die sogenannte Strategie bestand darin, Umsatz und EBIT auf Ziel zu bringen. Man reibt sich die Augen und fragt: Wo ist die Strategie? Umsatz und EBIT sind keine Strategie! Was war die Folge? Forschung und Entwicklung wurden rigoros gekürzt. Nötige Produktentwicklungen wurden nicht angestoßen, „man wolle lieber ins Marketing investieren“. Aus meiner Perspektive formuliert: Man wollte einfach weitermachen wie bisher, dabei aber Geld sparen und den Kunden was vormachen. Tolle Fassade, bröckelige Bausubstanz. Das Ergebnis können sie sich denken.

Also: „Kosten senken“ ist keine Strategie. Eine gute Turnaround-Strategie ergibt sich viel mehr aus dem Abgleich der Stakeholder-Interessen von Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten. Wer das Ruder herumreißen will, muss die neue Richtung kennen.

So, und jetzt nochmal in der richtigen Reihenfolge: Gemeinsam Strategie entwickeln, alle Kraft auf die Ziele, keine Abweichung und genügend Proviant für die Reise. Ich konnte so schon vielen helfen, aber einige haben es auch nicht geschafft, sich an eine solche Vorgehensweise zu halten – und haben dann auch nicht überlebt.

Zu guter Letzt: Nach der Krise ist vor der Krise.

Ein Teil Ihrer Strategieentwicklung wird auch sein, ehrlich die unangenehmen Fragen zu stellen: Wo haben wir Anzeichen für eine kommende Krise übersehen? Wer hat Vorschläge gemacht, die wir ignoriert haben? Wo haben wir nicht rechtzeitig reagiert? Was hat die Wirksamkeit unserer Reaktion verhindert?

Wir müssen uns diesen Fragen stellen, ganz nüchtern, nicht mit der Attitüde chinesischer Selbstanklagungsrituale. Es gibt nur ein relevantes Ziel: Diese Fehler niemals zu wiederholen. Auf Krisen kann man sich auch vorbereiten. Und das bitte schön nicht erst dann, wenn uns die Krise erreicht hat. Genau dadurch zeichnet sich verantwortungsvolles Management aus. Weitsicht, Antizipation und konsequentes Handeln. Wer das beherzigt, muss über Turnaround gar nicht nachdenken.