Corona-Krise: Wie Unternehmen ihr „Next Normal“ finden

In der Corona-Krise fehlt der Notfallplan, weil es noch nie eine vergleichbare Situation gab. Doch es zeichnen sich in den Reaktionen gewisse Trends ab.
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In der Corona-Krise fehlt der Notfallplan, weil es noch nie eine vergleichbare Situation gab. Doch es zeichnen sich in den Reaktionen gewisse Trends ab.

Wenn Organisationen in unsicheren Zeiten nicht auf eigene Erfahrungen zurückgreifen können, orientieren sie sich normalerweise am Verhalten anderer Unternehmen. Doch da für die aktuelle Krise keine Best Practices existieren, schauen sich alle lediglich gegenseitig bei der Suche nach einer Lösung zu. So versuchen Organisationen sich neu auszutarieren und in einer „neuen Normalität“ zu positionieren. Dank Corona muss jede von ihnen diesen Weg ganz individuell und ohne Blaupause beschreiten. Bei diesem Prozess treten allerdings bestimmte Muster zutage, aus denen sich spannende Rückschlüsse ziehen lassen.

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In Zusammenarbeit mit dem Unternehmen Metaplan, das zu den Pionieren der Strategie- und Organisationsberatung gehört, identifizierte Haufe in einer qualitativen Befragung von mehr als 100 Unternehmen verschiedene Spannungs- und Entwicklungsfelder, die für die Corona-Krise charakteristisch sind.

Wie stellt man sich neu auf?

Es lebe die Agilität 2.0: In Krisenzeiten muss schnell reagiert und Entscheidungen unter mehr Unsicherheit getroffen werden – und zwar dezentral. Hier zeigt sich deutlich, wo Zentralität und Dezentralität in Balance sind und wo nicht. Dabei ist oftmals zu beobachten, wie in den Unternehmen bereits bestehende Schattenprozesse sichtbar werden: Während die Führungskraft in der Zentrale beispielsweise noch an einem 10-Punkte-Plan für den Corona-Krisenstab feilt, werden von den Mitarbeitern vor Ort bereits Nägel mit Köpfen gemacht. In diesen Fällen wird klar, wer in Organisationen wirklich die Entscheidungen trifft und sie bereits vor Corona traf.

Im Next Normal gilt es also den Diskurs darüber aufrechtzuerhalten, wie man das Verhältnis von Zentralität und Dezentralität neu austariert. Müssen sehr dezentral agierende Bereiche eventuell wieder reintegriert werden? Oder gesteht man anderen Bereichen vielleicht (wieder) mehr Autonomie zu

Wie arbeitet man künftig zusammen?

Durch die Covid-19-Krise ist Hierarchie plötzlich wieder stark im Trend, da der Wunsch nach Leitung in Zeiten der Unsicherheit zunimmt. Wo jedoch gute Führung durch Vorgesetzte vermisst wird, nehmen nun einzelne Mitarbeiter das Ruder in die Hand – auch abseits der konventionellen Hierarchie.

Auf der einen Seite festigen sich also bestehende Führungspositionen, auf der anderen Seite werden die Karten neu gemischt und es kommt zu Umbrüchen in der Machtstruktur.

Ähnlich verhält es sich mit den Beziehungen zwischen den Mitarbeitern, die im Krisenmodus neu austariert werden. Mancherorts ist von einem Tag auf den anderen ein noch nie da gewesenes Maß an Kollegialität vorhanden, woanders brechen aufgrund von Unsicherheiten unvermittelt Konkurrenzkämpfe aus. Es werden neue Allianzen geschmiedet und bestehende Kooperationen in Frage gestellt.

Im „Nachher“ wird es spannend zu beobachten, welche Machtverschiebungen sich auch nach der Krise als funktional erweisen, und wo die alten Strukturen wieder wirksam werden.

Wie erzeugt man neue Werte?

Auch was Innovationen betrifft, hat die Krise zwei Gesichter: Auf der einen Seite prüfen Führungskräfte derzeit den Einsatz von Ressourcen oder die Krisenfestigkeit von Prozessen ganz genau. In Folge dessen fallen insbesondere groß angelegte Innovationsprojekte oftmals Sparzwängen zum Opfer. Auf der anderen Seite werden Innovationen gerade jetzt ohne viel Aufhebens umgesetzt. Was vor Corona oft langwierig diskutiert wurde, wird nun im Eiltempo realisiert. Speziell das Bestandsgeschäft erlebt so einen wahren Innovationsschub. Denn statt sich auf große, aufwändige Entwicklungen zu fokussieren, wird nun das, mit dem bereits Geld verdient wird, optimiert. Zum Beispiel, indem Prozesse schlicht digitalisiert werden. Es wird also innoviert, ohne es so zu nennen.

Hieraus ergibt sich eine echte Zukunftschance, weil sich für das Next Normal interessante Rückschlüsse ziehen lassen, wie gute neue Ideen entstehen, sowie einfach und kosteneffizient umgesetzt werden können.

Wie stellt man sich von nun an dar?

Vor der Pandemie war „New Work“ in aller Munde. Doch diese teilweise künstlich aufgebauschten Diskussionen wurden durch die Krise schnell entzaubert, denn „New Work“ findet im Covid-19-Modus plötzlich unter dem Label „Normalität“ wie von selbst statt.

Ein ähnliches Schicksal ereilte die Purpose Debatte, die vor Corona ihre Blütezeit erlebte. Viele alte Purpose-Erzählungen halten der Krise nicht stand, weil es jetzt teilweise ums „blanke Überleben geht“. Sprich: Es geht ums Wesentliche und alles, was nicht darauf einzahlt, wird ad acta gelegt.

Im Next Normal bedarf es wieder einer Neuorientierung, da zusätzlich zum Weiterbestand des Unternehmens als vordringlichstes Ziel weitere Faktoren hinzukommen müssen, die im wahrsten Sinne des Wortes Sinn stiften.

Fazit:

Die in der Studie gesammelten Erfahrungen machen vor allem eines deutlich: Patentrezepte für ein Leben in der neuen Normalität sind leider nach wie vor nicht in Sicht. Organisationen müssen akzeptieren, dass es keine Best Practices und Blaupausen zur Orientierung gibt und sie die Antworten auf die folgenden Fragen ganz individuell für sich finden müssen:

  • Wie stellen wir uns auf?
  • Wie arbeiten wir zusammen?
  • Wie erzeugen wir Wert?
  • Wie stellen wir uns dar?

So werden Unternehmen in der Lage sein, das Next Normal möglichst optimal für sich zu gestalten.

Die Studie „The Next Normal“ ist eine Kooperation zwischen der Organisationsberatung Metaplan und Haufe. In mehr als 100 qualitativen Expert:innen-Interviews mit Führungskräften aus der DACH-Region wurde dafür den wichtigsten Fragen auf den Grund gegangen, denen sich Organisationen jetzt stellen müssen. Die Studie steht auf www.next-normal.org zum Download bereit.