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Um Siegerteams zu formen, reicht es nicht, die elf besten Spieler auf den Platz zu stellen. Das gilt auch für HR-Abteilungen: Um wirklich wirksam zu werden, müssen sie darüber hinaus die Identität ihres Unternehmens aktiv gestalten, Unternehmensstrategien einbringen und für Führung sorgen, die den Namen verdient.
Niemand liebt HR. Auch HR selbst nicht. Wohl kaum eine Management-Disziplin ist so sehr von Selbstzweifeln geplagt wie die Personalprofession. Wenn HR im Kreis der Unternehmensführung gehört wurde, dann meist zu Themen, die mit Restrukturierung im weitesten Sinn und Kosteneinsparung im engeren Sinn zu tun hatten. Die gute Nachricht: In Zukunft werden HR-Themen immer öfter auf der Agenda der Unternehmensleitung stehen. Nach und nach dämmert es den Verantwortlichen, wie entscheidend wirksames HR-Management für den Unternehmenserfolg ist. Die schlechte Nachricht: Die Frage nach dem Wertbeitrag von HR wird dann umso klarer beantwortet werden müssen. Wenn das nicht gelingt, wird sich die Unternehmensführung die strategischen HR-Themen zu eigen machen und die HR-Organisation und ihre Vertreter endgültig ignorieren. Wenn es aber gelingt, wird das Top-Management HR lieben.
Dazu lohnt ein kurzer Rückblick: In den 90er Jahren war die HR-Funktion geprägt von administrativen Tätigkeiten, die im Rahmen von Gemeinkosten-Wertanalysen mehr oder weniger optimiert wurden. Effizienz hieß das Ziel, was sich auch nicht wesentlich änderte, als zur Jahrtausendwende das Dave-Ulrich-Modell Einzug in die Unternehmen hielt. In den meisten Fällen wurde das Drei-Säulen-Modell mit dem Ziel der Kostensenkung in Verbindung mit Benchmarks zu Betreuungsquoten, „Cost per Hire“ oder ähnlichen Kennzahlen implementiert. Beitrag zum Unternehmenserfolg? Strategischer Dialog? Dafür hatte man jetzt glücklicherweise einen „HR Business Partner“. Die zentralen Personalabteilungen entzogen sich so elegant ihrer unternehmerischen Verantwortung, der HR Business Partner blieb in vielen Fällen überfordert zurück.
Trotzdem waren die Jahre zwischen 2000 und 2010 keine verlorene Zeit für HR. Mit Talent Management wurde in vielen Organisationen ein wichtiges HR-Instrument geschaffen, mit dessen Hilfe sie Schlüsselpositionen mit Leistungsträgern besetzen. Damit veränderte sich das vordringliche Ziel von der Effizienz-Optimierung zur Steigerung der Effektivität von HR. Der Fachkräftemangel sensibilisierte viele Unternehmen dafür, dass Engpässe bei Humanressourcen sich unmittelbar auf das Betriebsergebnis niederschlagen. „Right people, right place, right time“ war das Versprechen, an dem sich HR jetzt messen lassen musste. Mit Instrumenten wie Employer Branding, Talent Relationship Management, Talent Pools und Nachfolgeplanung lösen erfolgreiche HR-Organisationen heute gemeinsam mit den Führungskräften aus der Linie dieses Versprechen ein.
Alles gut also für HR? So einfach ist das Thema Talent Management natürlich nicht zu bewerkstelligen. Für die meisten Organisationen erfordert es einen deutlichen Kulturwandel, den die Unternehmensleitung initiieren und vorleben muss. Zudem braucht es robuste Prozesse und anwenderfreundliche Systeme. Selbst wenn diese Instrumente vorhanden sind, der nötige Mindset, sie erfolgreich zu machen, wird über Jahre hinweg entstehen müssen.
Hebel für Unternehmenserfolg
Ist die Frage nach dem Wertbeitrag von HR dann beantwortet? Die bestmöglichen Ressourcen bereitzustellen (im Sinne von Kompetenzen), gehört sicher dazu. Aber – um die Analogie zu einer Fußballmannschaft zu nutzen – die besten elf Spieler sind noch nicht die beste Elf. Was also macht Siegerteams erfolgreich? Was braucht es neben den richtigen Leuten zur richtigen Zeit am richtigen Ort? Wie können Unternehmen Strategien erfolgreich umsetzen? In den Antworten auf diese Fragen liegt der Schlüssel für wirksames HR-Management.
Neben der Bereitstellung von Talenten gibt es drei weitere Hebel für den Unternehmenserfolg, die weitgehend in der Hand von HR liegen: Erstens ist die Grundlage für den Erfolg von Organisationen eine ausgeprägte Identität und das Bewusstsein der eigenen Stärken. In Verbindung mit gelebten Werten ist damit die Voraussetzung geschaffen, strategische Herausforderungen anzugehen. Während es schon heute vielfach zu den HR-Aufgaben gehört, Unternehmenswerte zu erarbeiten und zu verankern, ist die Gestaltung der Unternehmensidentität keiner Unternehmensfunktion eindeutig zugeordnet. Hier wurden in jüngster Zeit Fortschritte erzielt mit Ansätzen aus dem Employer Branding, das nicht nach außen, sondern nach innen gerichtet wurde. Das Ergebnis ist ein organisatorisches Selbstbewusstsein, das – richtig kanalisiert – die Motivation im Unternehmen deutlich steigert.
Unternehmensstrategie als Aufgabe von HR
Der zweite Hebel für den Unternehmenserfolg ist die Verinnerlichung der Unternehmensstrategie durch die Mitarbeiter. Typischerweise liegt dieses Thema in der Verantwortung der Unternehmensleitung und Unternehmenskommunikation. Es gehört aber in die Hände von HR, weil es eine Kernaufgabe von Change Management und der zielgerichteten Aktivierung aller Mitarbeiter ist. Das Mittel der Wahl dafür ist der kaskadierte Strategie-Dialog im Unternehmen. Wenn es gelingt, auf diese Weise den unternehmerischen Kontext – also sowohl das Umfeld als auch die Ziele – in die Organisation zu transportieren, wird jeder Mitarbeiter deutlich mehr Energie für seine Arbeit aufbringen. Dafür muss die Strategie so heruntergebrochen werden, dass sie nicht mehr abstrakt erscheint, sondern die Mitarbeiter sie im konkreten Kontext – für eine Abteilung, für ein Team, für das Individuum – verstehen können. Die in die jeweiligen Zielvereinbarungen übersetzte Strategie bekommt so Durchschlagskraft bis in die „letzten Winkel“ der Organisation.
Mit dem dritten Hebel sind wir bei einem Klassiker im HR-Management angelangt. Wir reden von Führung im Sinne starker Führungspersönlichkeiten, deren Verhalten von verinnerlichten Führungsleitlinien bestimmt wird. Die neben dem notwendigen Handwerkszeug ihre Rolle im Talent Management verstanden haben. Und die in der Lage sind, das Selbstbewusstsein der Organisation zu kanalisieren sowie die Unternehmensstrategie zu transportieren. Mit der Kombination dieser Hebel wird das gesamte Unternehmen wirksamer.
Stellen Sie sich und Ihrer Unternehmensleitung folgende Fragen: Sind unsere Schlüsselpositionen bestens besetzt? Sind wir eine selbstbewusste Organisation, die ihre Stärken kennt? Hat jeder Mitarbeiter unsere unternehmerischen Herausforderungen und Ziele verinnerlicht? Haben wir eine Führungsmannschaft, die stark genug ist, um in Zukunft erfolgreich zu sein? Wenn die Antwort jedes Mal „ja“ lautet – herzlichen Glückwunsch. Sie verfügen über ein wirksames HR-Management. Dafür wird man sie lieben.
