Das Comeback der Corporate Universities

Unternehmens-Akademien boomen – doch ihre Konzeption ist sehr unterschiedlich. Entscheidend ist die Analyse des jeweiligen Lernbedarfs in der Organisation. Dann können sie eine sehr wichtige Rolle spielen.

Unweit des Hudson River, 45 Zugminuten nördlich von Manhattan, steht das wohl berühmteste Führungskräfte-Trainingszentrum der Welt: Crotonville. Gegründet vor 58 Jahren vom damaligen General-Electric-Chef Ralph Cordiner unterrichtet die Einrichtung noch immer aufstrebende Mitarbeiter des US-Konzerns. Die Idee dazu wurde aus der Not geboren: Das schnell wachsende Unternehmen hatte nicht genügend gut ausgebildete Manager, um die Expansion voranzubringen. Cordiner nahm diese Aufgabe mit Unterstützung seines Beraters Peter Drucker selbst in die Hand.

Was damals als revolutionär galt, ist inzwischen ein weit verbreitetes Phänomen. Weltweit nimmt die Zahl firmeneigener Akademien zu. Schätzungen zufolge gibt es heutzutage mehr als 4.000 solcher Institutionen, Tendenz steigend. Denn neben etablierten Adressen aus dem Westen interessieren sich zunehmend auch Unternehmen aus Wachstumsmärkten wie den BRICs (Brasilien, Russland, Indien, China) für die Einrichtung sogenannter Corporate Universities, berichtet Roland Deiser, Wissenschaftler und Gründer des European Corporate Learning Forum.

Tatsächlich ist die Idee bestechend: In Eigenregie geführte Bildungsstätten können Unternehmen durch Zeiten rapiden Wandels lotsen. Sie fördern eine Kultur des lebenslangen Lernens, haben das Potenzial, Wissenslücken zu schließen, gemeinsames Lernen zu initiieren und Top-Manager zu entwickeln. Corporate Universities sind in der Lage, Differenzen zwischen verschiedenen Unternehmenseinheiten zu überbrücken und eine gemeinsame Identität zu schaffen. Nicht zuletzt fungieren sie auch als Aushängeschild, weil sie hohe Investitionen in die eigene Belegschaft signalisieren, was Personalbindung und -akquise erleichtert.

Viel heiße Luft

Nachdem es in den USA bereits zahlreiche Gründungen firmeneigener Akademien gegeben hatte, erfasste der Boom Ende der 1990er Jahre auch Deutschland. Allerdings unterschieden sich die Ansprüche von Initiatoren wie Deutsche Telekom, Lufthansa, Bertelsmann oder Deutscher Bank zum Teil deutlich von denen ihrer amerikanischen Wettbewerber. „In den USA ging es überwiegend um den Ausgleich von Bildungsdefiziten, beziehungsweise um Nachschulungen“, berichtet Annette Gebauer, die als selbständige Beraterin für verschiedene Corporate Universities arbeitet. „In Deutschland waren die Ambitionen höher.“

Vielen CEOs ging es um nicht weniger als eine Neuerfindung der Personal- und Organisationsentwicklung. Die neuen Bildungszentren sollten das Top-Management entwickeln, zu einer strategischen Plattform und zum Change Agent werden – also die zukünftige Richtung des Unternehmens vorgeben. Die Realität sah jedoch anders aus: „Es gab viel heiße Luft“, sagt Gebauer. Statt innovativer Lehrmethoden dominierte vielerorts Frontalunterricht, statt effektivem Wissenstransfer wurden akademische Inhalte verabreicht. Enttäuschungen, Umstrukturierungen und Akademie-Schließungen waren nicht selten die Folgen.

Doch seit einigen Jahren erleben die deutschen Corporate Universities eine Renaissance. Der Trend zum selbstständigen Lernen und zur lernenden Organisation unterstreicht die Wichtigkeit firmeneigener Bildungseinrichtungen für die Personalentwicklung. Gleichzeitig ermöglichen die Digitalisierung und die Nutzung sozialer Medien den Einsatz modernerer Unterrichtsverfahren. Beispiel McDonald‘s: Der Schnellrestaurant-Betreiber hatte schon 1961 in Illinois seine erste „Hamburger University“ gegründet. Heute gibt es neben zahlreichen regionalen Schulungszentren weltweit sieben dieser Bildungsstätten, eine davon in München.

Vor vier Jahren übernahm Stefan Fehr als Director Training & People Development die Leitung des zweiten europäischen Ablegers der „Hamburger University“ – und initiierte einen Erneuerungsprozess bei der Lehrmethodik. Eine Mischung aus Präsenzunterricht, informellen Treffen und digitalem Lernen hat den alten Frontalunterricht abgelöst. Anstatt wie früher angehende Schichtführer dicke Lehrordner durcharbeiten zu lassen, um sie anschließend an die Hamburger University zu schicken, stehen heute zunächst E-Learning-Einheiten einschließlich Zwischentests auf dem Programm. So gehen die Mitarbeiter besser vorbereitet in die Seminare.

Seminare als Teil der Kultur

„70 Prozent aller Lehrinhalte bei McDonald‘s sind weltweit standardisiert“, berichtet Fehr. Rund 30 Prozent davon würden bereits digital vermittelt. Bei länderspezifischen Trainings, etwa zu Themen wie Qualitätssicherung oder Lebensmittelsicherheit, werden inzwischen ebenfalls deutlich mehr Unterrichtseinheiten per Computerprogramm angeboten. „Man muss die Kollegen behutsam dahin führen“, sagt Fehr. Gänzlich auf Digitalunterricht umzustellen komme jedoch nicht infrage. „Gewisse Inhalte kann man nicht per E-Learning abbilden“, ist der Trainings-Leiter überzeugt. Seminarbesuche seien Teil der Unternehmenskultur.

Das sieht auch Sebastian Gradinger so. Der Geschäftsführer der firmeneigenen Akademie des mittelständischen Modeanbieters Wöhrl setzt deshalb nach wie vor auf „Lernen durch Erleben“. E-Learning sei für seine Bildungseinrichtung keine Option, sagt Gradinger. Neben einschlägigen Seminaren für Verkaufspersonal und Führungskräfte bietet die Akademie auch mehrere rund einjährige Entwicklungsprogramme, die Mitarbeitern Perspektivwechsel ermöglichen. „Wir besuchen soziale Einrichtungen oder Restaurants und ziehen daraus Parallelen zu unserer eigenen Arbeit“, berichtet der Personalentwickler.

Das Standing der Akademie innerhalb des Modeunternehmens ist groß. Davon zeugt schon die Tatsache, dass die Bildungsstätte inzwischen seit mehr als einem Vierteljahrhundert besteht und jeweils von einem Mitglied des Top-Managements geleitet wird. Die Wöhrl-Akademie gehört zu den absoluten Pionieren unter den deutschen Corporate Universities. Gegründet wurde sie 1988 als „Lerninsel“ auf Schloss Reichenschwand in der Nähe des Firmensitzes in Nürnberg. Hier wollte die Geschäftsleitung vor allem Mitarbeitern ohne akademische Ausbildung Wissen vermitteln.

Offen auch für andere Firmen

„Am Anfang haben die Teilnehmer selbst ihr Frühstück zubereitet und die Betten gemacht“, berichtet Gradinger. Der Gedanke dahinter: Die Teilnehmer sollten selbst etwas zum Gelingen der Seminare beitragen. Die Methoden haben sich seither geändert, doch der Leitgedanke bleibt. „Personalentwicklung ist nicht nur das, was auf dem Programm steht“, sagt der Akademie-Leiter. Manche Erkenntnis stelle sich erst durch den persönlichen Austausch am Ende eines Seminartages ein. Wöhrl gehe es dabei um mehr als die Vorbereitung auf den nächsten Karriereschritt. „Man muss auch Menschen entwickeln, die ihr Leben lang auf der gleichen Ebene bleiben“, sagt Gradinger.

Ebenso wie die Hamburger University von McDonald‘s hat die Wöhrl-Akademie vor gut vier Jahren eine Transformation begonnen: Die Kapazität der Einrichtung wurde aufgestockt und die Akademie für andere Firmen der Textilwirtschaft geöffnet. Seither gibt es neben unternehmenseigenen Seminaren auch organisationsübergreifende Lehreinheiten – mit Teilnehmern aus anderen Firmen und deren Geschäftsführung. Die Auswahl der Best Practice-Beispiele ist dadurch vielfältiger geworden.

Andernorts fanden in den vergangenen Jahren zwar ebenfalls Anpassungen bei Inhalten und Methoden der Personalentwicklung statt, doch nicht immer fielen die Entscheidungen zugunsten der Corporate Universities aus. So schloss der Energieriese Eon 2012 seine Akademie. Wettbewerber EnBW gab Ende 2013 die unternehmenseigene Bildungseinrichtung auf. Die gesamte deutsche Energiebranche durchläuft aufgrund der Energiewende derzeit tiefgreifende Umstrukturierungen. Anders als bei ihrer Gründung erhofft, spielen die Akademien von Eon und EnBW nun jedoch keine Rolle bei der strategischen Neuausrichtung.

Ein Grund dafür sind Kosteneinsparungen, erläutert Ernst Biesalski, Leiter der Personalentwicklung bei EnBW. Aber auch die Effizienz der Mitarbeiterförderung sollte durch den Schritt gesteigert werden. „Die Funktionen der Akademie haben sich an der Schnittstelle zur Führungskraft zu sehr mit denen der zentralen strategischen Personalentwicklung sowie mit der operativen dezentralen Personalentwicklung überschnitten“, berichtet er. Das habe zu einer Konkurrenzsituation geführt. Die verschiedenen Aufgaben seien deshalb neu organisiert und unter dem Dach eines einzigen Personalentwicklungs-Centers angesiedelt worden.

Bei EnBW ist der Lerntransfer nun höher

Dieses bietet den EnBW-Mitarbeitern und Führungskräften ebenfalls Seminare an – anders als früher würden diese jedoch nicht mehr im Eigenbetrieb durchgeführt. „Die Akademie war für alles zuständig, von der Festlegung des Tagungsorts über die Hotel-Buchungen bis hin zum klassischen Raum-Management“, sagt Biesalski. Heute würden externe Anbieter mit der operativen Durchführung von Seminaren beauftragt. Das Personalentwicklungs-Center konzentriere sich auf die Themensetzung, die Auswahl der Dienstleister und die Vertragsgestaltung, sowie auf die methodische Orientierung der Lernformate.

Auch bei den Unterrichtsmethoden gab es Änderungen: „Die Akademie hatte vor allem Präsenzseminare mit Wissensvermittlung angeboten“, berichtet Biesalski. Heute setze EnBW stärker auf handlungsorientiertes Lernen, indem Mitarbeiter in sogenannten „Lernketten“ beispielsweise zunächst durch ihre Teilnahme an bestimmten Projekten, dem Durcharbeiten von Unterlagen, kleinen Lehrfilmen oder in E-Learning-Einheiten Wissen erwerben und dieses anschließend auf Seminaren weiter vertiefen. Durch die stärkere Handlungsorientierung und den höheren Lerntransfer soll das neue Personalentwicklungs-Center die strategischen Bedürfnisse des Unternehmens besser unterstützten, sagt Biesalski.

Für Beraterin Gebauer zeigen die verschiedenen Entwicklungen von Corporate Universities vor allem eines: „Jedes Unternehmen hat andere Lernbedürfnisse.“ Während einige Akademien den Mitarbeitern erfolgreich Basiswissen vermittelten, seien die Inhalte andernorts eher getrieben vom Wunsch nach Vernetzung, Wissensintegration und Change-Prozessen. Um die Bedarfe richtig analysieren zu können, müssten sich die Bildungseinrichtungen „sukzessive in verschiedene Geschäftsbereiche hineinentwickeln und einen engen Kontakt zur Unternehmensführung aufbauen“, so Gebauer. Dann habe eine Corporate University tatsächlich die Chance, im Laufe der Zeit zu einem strategischen Impulsgeber für die gesamte Organisation zu werden.