Das dritte Geschlecht: von Anerkennung zu Akzeptanz

10.05.2019  |  Ulrike Weber  |  Christian Riekel
Unisex Toilette - Akzeptanz des dritten Geschlechts
(c) gettyimages / tomap49

Im Umgang mit dem dritten Geschlecht ist es mit der Einführung von Unisex-Toiletten und einem weiteren Buchstaben in Stellenausschreibungen nicht getan.

Ein Gespenst geht seit Monaten um in Feuilletons, Anwalt-Blogs und sogar Büttenreden: Die Anerkennung des dritten Geschlechts und deren Auswirkungen auf die betriebliche Praxis. Die Diskussionen über die neue Gesetzgebung oszillieren zwischen „längst überfällig“ (Länder wie Argentinien, Malta und Kuba waren deutlich schneller) und einem prophezeiten „Untergang der deutschen Wirtschaft“ oder „Genderwahnsinn“.

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Was ist genau passiert? Das Bundesverfassungsgericht hat bereits 2017 das geltende Personenstandsrecht, das lediglich die Optionen „weiblich“ und „männlich“ zuließ, als Verstoß gegen das Allgemeine Persönlichkeitsrecht und Diskriminierungsverbot bewertet. Deswegen wurde der Gesetzgeber aufgefordert, es bis Ende 2018 zu reformieren. Diesen Auftrag hat er kurz vor knapp erfüllt, am 22. Dezember 2018 ist das neue Gesetz in Kraft getreten, das neben den beiden bisherigen Geschlechtern die dritte Option „divers“ beinhaltet.

AGG-konformer Umgang mit dem dritten Geschlecht

Als Konsequenz hat sich die Diskussion zum dritten Geschlecht zunächst primär auf dessen Umsetzung in der betrieblichen Praxis konzentriert: Etliche Blogs von Anwaltskanzleien beraten Organisationen, wie sie weiterhin AGG-konform agieren können. Die wichtigsten Maßnahmen beinhalten:

  • das „d“ für „divers“ in Stellenanzeigen aufzunehmen (leicht umsetzbar),
  • in der Personaladministration sowie bei Bewerbungen zusätzlich zu „Herr“ und „Frau“ und „männlich“ und „weiblich“ noch „divers“ abzubilden (hier ist die IT gefordert),
  • die Kleiderordnung möglichst geschlechtsneutral zu gestalten (ist sie meist sowieso) und
  • eine weitere Toilette zur Verfügung zu stellen, da nach der deutschen Arbeitsstättenverordnung Toi­letten für Männer und Frauen separat sein sollten.

Während die ersten drei Anforderungen hauptsächlich die IT beschäftigen (im Vergleich zu einer Datenmigration eines ERP-Systems jedoch ein Klacks) und oft eher mit einem „wenn es sein muss“ quittiert werden, reizt besonders die Forderung nach einer weiteren Toilette die Gemüter. Beispielhaft sei nur eine karnevalistische Äußerung zu „Toiletten für Latte-Macchiato-trinkende-Sitzpinkler in Berlin“ genannt. Pragmatiker schielen derweil nach Skandinavien, wo es in etlichen Firmen und öffentlichen Einrichtungen wie Museen nur Toiletten gibt, die von allen benutzt werden, egal welchen Geschlechts.

Akzeptanz und Integration fördern

Letztlich gehen aber all diese Diskussionen am Kern der Frage vorbei: Wie kann ich als Organisation eine Kultur der Akzeptanz und der Integration für das dritte Geschlecht herstellen?

Die wirkliche Herausforderung ist, analog zum Eisbergmodell des Organisationspsychologen Edgar Schein, nicht nur auf der sichtbaren Ebene der praktischen Umsetzung (Sprache, Kleidung, Toiletten) zu verharren, sondern die Akzeptanz des dritten Geschlechts in den Werten und Prozessen einer Organisation zu verankern. Nicht falsch verstehen: Rahmenbedingungen wie sprachliche Repräsentanz sind wichtig. Es ist wissenschaftlich nachgewiesen, dass Sprache eine bewusstseinsbildende Wirkung hat. Denn was nicht repräsentiert wird, existiert auch nicht. Jedoch reichen Umsetzungen auf der Oberfläche nicht aus.

Beim Versicherungskonzern Axa geben die Erfahrungen bei der Förderung von Gender Diversity (hier im traditionellen Sinne der Chancengleichheit und des ausgeglichenen Anteils von Frauen und Männern in Führungspositionen) sowie der Diversity-Dimension „Sexual Orientation and Identity“ Hinweise, welche Vorgehensweisen erfolgversprechend sind:

  • Ein bewusstes „Ja“ der ganzen Organisation beginnend mit vorbildlichem Verhalten von Top-Management und Key Stakeholdern, zum Beispiel als Mentoren oder durch die Beschäftigung von Diversity-Mitarbeitern in ihrem Bereich. Außerdem: konsequente, proaktive Kommunikation zu dem Thema, beispielsweise als Speaker auf Diversity-Veranstaltungen oder über firmeninterne Kommunikationskanäle.
  • Manager, die solches Verhalten wiederum in ihren Verantwortungsbereichen einfordern, in Leader­ship-Kompetenzen verankern und beurteilungsrelevant machen. Neben Leistungsparametern werden Führungskräfte auch danach beurteilt, wie sie Beschäftigte fördern und im Unternehmen integrieren. Nach einer anfänglichen Phase der Skepsis kam zum Beispiel die Erkenntnis, dass das Mentoring für Frauen tolle, potenzielle Führungskräfte sichtbar macht und der ganzen Organisation zugutekommt.
  • Ein systematisches Diversity-Management, das mit offener und motivierender Kommunikation auf Führungskräfte und Beschäftigte zugeht und sichtbare Leuchtturm-Initiativen veranstaltet. So ist in der Dimension „Sexual Orientation and Identity“ das Angebot an die ganze Belegschaft, gemeinsam auf einem Firmen-Truck beim Christopher Street Day dabei zu sein, mit Begeisterung aufgenommen worden. Auch die Teilnahme am Sticks-and-Stones Rekrutierungs-Event war ein voller Erfolg. All diese Maßnahmen zeigen: Ignorieren ist nicht Tolerieren, und Tolerieren ist keine bewusste Integration.

Ganz wichtig: Statt eines erhobenen Zeigefingers ist eine Prise Humor in der Kommunikation oft viel wirkungsvoller. Eine gelungene Karikatur nimmt oft viel mehr Menschen mit als ein noch so kluger Informationstext und hält uns den Spiegel vor. Gleiches gilt für die Bereitschaft von Vorbildern aus dem Unternehmen, sichtbar zu werden und sich der Diskussion zu stellen. Schließlich erfordert es Hartnäckigkeit, das Thema im Betrieb dauerhaft zu etablieren. Mit der geleisteten Vorarbeit und den sichtbaren Erfolgen zu „Chancengleichheit“ und „Sexual Orientation“ im Rücken, ermöglicht das Thema drittes Geschlecht Arbeitgebern wie Axa, die Ernsthaftigkeit der Diversity-Orientierung zu beweisen. Die Anzahl der Betroffenen ist so gering, dass sich in der öffentlichen Diskussion häufig eine Zurückhaltung breitmacht, deren Tenor entnervt lautet: „Müssen wir uns nun auch noch um dieses Randthema kümmern?“ Und genau da kann das Diversity Management in zweierlei Hinsicht ansetzen.

Erstens – und hier findet man dann bei allen Stakeholdern viel Zustimmung – hilft es, auf die körperlichen und seelischen Nöte der betroffenen Menschen hinzuweisen. Im Unternehmen können Mitarbeiter, die bereit sind, auf Veranstaltungen über ihre Erfahrungen zu sprechen, dem Thema ein Gesicht verleihen. Bei Axa konnten solche Testimonials dazu beitragen, überhaupt zu verstehen, wo versteckte Hürden sind. So hat eine LGBT-Mitarbeiterin berichtet, dass sie am Anfang der Woche zurückhaltend war, über ihr Wochenende zu sprechen. Sie wollte nicht erzählen, dass sie mit ihrer Frau unterwegs gewesen war. Diese Zurückhaltung hat sie isoliert und dazu geführt, dass ihre Führungskraft sie als wenig sozial wahrgenommen hat.

Diese Testimonials sollen auch für das dritte Geschlecht eingesetzt werden. Es geht um Menschen, die (oder deren Eltern für sie) durch die Regeln der Gesellschaft gezwungen waren, sich zu einem Geschlecht zu bekennen, das nicht ihres ist. Zum Teil mussten sie lebensgefährliche Operationen über sich ergehen lassen oder ein Leben lang ertragen, dass weder ihre amtliche Kennzeichnung mit ihren eigenen Werten und Wahrnehmungen übereinstimmt noch ein Leben als gleichberechtigter und selbstbestimmter Mensch möglich war. Diese Aufklärung hilft, auch dieses Thema innerhalb des Unternehmens als relevant zu verankern.

Zweitens fragt eine inklusive Unternehmenskultur, die die Beschäftigten einlädt, sich mit all ihren Merkmalen für den gemeinsamen Unternehmenserfolg einzusetzen, nicht, ob sich diese oder jene Zielgruppe „lohnt“. Eine solche inklusive und diverse Kultur akzeptiert und wertschätzt jeden Menschen.