Das Management fit machen

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Manager müssen mit ihrer Mannschaft effektiv und effizient nach vorn gehen. Das Personalcontrolling kann ihnen dabei helfen – wenn es als Coach auftritt.

Wie Controller generell gelten Personalcontroller in vielen Unternehmen als Erbsenzähler. Und weil in der Regel niemand so richtig weiß, was die Personalcontroller alles bieten können, entsprechen ihrem tradierten Image leider oft auch ihre Leistungen: Pointiert gesagt, dürfen sie dem Geschehen hinterherrechnen und die Vergangenheit in Zahlen fassen. Doch die Vergangenheit ist genauso von gestern wie der Nutzen des traditionellen Personalcontrollings. Denn unsere Wirtschaftswelt hat sich gewandelt. Globalisierung und Digitalisierung machen sie komplex und dynamisch. Moderne Unternehmen reagieren darauf mit innovativen Geschäftsmodellen und einer flexiblen strategischen Agenda.

Es geht um Schnelligkeit, Agilität und Schlagkraft. HR ist in diesem Kontext gefordert, einen maßgeblichen Wertbeitrag zu leisten und zu belegen – also die personalwirtschaftliche Wertschöpfung mit Blick auf aktuelle Business-Anforderungen zu planen, zu messen und zu steuern. HR-Bereiche ohne diese Business-Perspektive landen schnell im Abseits.

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Die erforderliche proaktive „Wertarbeit“ gelingt nur auf Basis strategisch motivierter Fakten. Zuständig dafür wäre ja per se das Personalcontrolling. Doch mit Erbsenzählen kann niemand die Zukunft gewinnen. Deshalb bin ich mir sicher: Das Personalcontrolling muss eine neue Rolle einnehmen. Unternehmen brauchen ein Personalcontrolling, das nach vorn schaut und die strategischen Linien selbstbewusst und entschlossen in den Blick nimmt. Gefragt ist ein Personalcontrolling, bei dem es unter dem Strich nicht um schlichte Zahlen geht, sondern um unternehmerische Ziele, nicht um abstrakte Metriken, sondern um Menschen, die gemeinsam etwas erreichen wollen.

Mit diesem „sportiven“ Profil vor Augen können wir die neue Rolle des Personalcontrollings konkretisieren: Es ist die eines Coaches, der das Management darin fit macht, mit einer wettbewerbsstarken Mannschaft nach vorn zu gehen. „Play to win!“ lautet die Devise. Wie ein Coach muss das Personalcontrolling dabei das Ganze im Blick haben – die große Linie genauso wie die Details und das Ziel, etwas zu bewegen. Das Personalcontrolling sollte in seiner neuen Rolle Stratege, Analytiker und Macher sein.

Ein guter Coach stellt zwei strategisch relevante Fragen: Welche Ziele haben wir? Und wie können wir sie erreichen? Daraus ergeben sich die Einkaufspolitik, die Budgetplanung, die Aufstellung, die Trainingspläne und anderes mehr. Beide Fragen sollte auch ein Personalcontroller stellen – dem Top-Management genauso wie dem Business. Aus den Antworten ergeben sich die Themen, die ein Unternehmen vorantreiben, die entsprechenden Handlungsfelder von HR und „harte“ Schlüsselindikatoren, die das personalwirtschaftliche Handeln mit der Management-Agenda und der HR-Strategie verbinden.

Wer zum Beispiel eine Wachstumsinitiative fahren will, braucht ein leistungsstarkes Sales-Team. Doch sind die erforderlichen Leute bereits an Bord? Oder muss eine kompetente Mannschaft erst aufgestellt werden? Auf welche Programme kommt es dabei an? Und was kostet das Ganze? Ein strategisches Personalcontrolling stellt die richtigen Fragen und liefert für die Antworten die entscheidenden Daten. Nur wer die Fakten kennt, kann sich nach ihnen richten. Ein erfolgreicher Coach weiß über die Leistungswerte seines Teams genau Bescheid. Die Anforderungen an das Personalcontrolling sind hier groß: Es muss die relevanten personalwirtschaftlichen Steuergrößen definieren, entsprechende valide Daten erheben und alles entscheidungsorientiert zusammenführen.

Zählen und erzählen

Die Informationen können dann so miteinander verknüpft werden, dass sie in ihrem strukturierten Zusammenhang „Storys“ ergeben, die auch komplexe Themen verständlich transparent machen. „Zählen“ und „erzählen“ – also einordnen, interpretieren und kommentieren – gehören zusammen. Damit können Manager nicht nur den Status quo ihres Personalsystems abbilden und verstehen, sondern die Story gewissermaßen schlüssig „weitererzählen“ – also die Zukunft skizzieren, Trends verdeutlichen und Szenarien entwickeln. Die strategische Personalplanung, das Talent-Management oder ein risikosensitives Demografie-Management gewinnen so eine überzeugende Basis.

Wir müssen uns vor allem eines verdeutlichen: Informationen sind kein Selbstzweck. Sie sollten dazu dienen, etwas zu bewegen. Ein guter Coach kennt seine Strategie, unterlegt sie mit Fakten und leitet daraus Trainingseinheiten und taktische Spielpläne ab. Auch HR muss den entscheidenden Schritt vom Messen zum Machen gehen – und sich so seine Legitimationsbasis als Partner am Tisch der Entscheider sichern. Die Strategie gibt dabei den Handlungsrahmen vor, und – was noch zu wenig gesehen wird – auch Mitarbeiterbefragungen helfen, ihn inhaltlich zu füllen. Denn sie klären, wo es aus Sicht der Mitarbeiter fehlt, damit sie sich im Sinne der Unternehmensziele und -werte erfolgreich engagieren können. Aus den erhobenen Daten kann HR Maßnahmen ableiten und im Zuge strukturierter Folgeprozesse kontrolliert umsetzen. Das Personalcontrolling kann hier als wirkungsvoller Impulsgeber, Chancen-Manager und Change Agent Zeichen setzen.

Sichtbar werden

Damit das Personalcontrolling in seiner neuen Rolle wahrgenommen und akzeptiert wird, muss es erlebbar und sichtbar sein. Das Personalcontrolling sollte sich dazu mit klaren Leistungsversprechen ins Spiel bringen. Es muss in Beratungsgesprächen, mit Reports, „Dashboards“ und anderen Tools seinen Kunden einen echten Mehrwert bieten. Und es sollte sich zeigen, sich Gehör verschaffen und über seine Erfolge reden. So ergeben sich zahlreiche „Touchpoints“, die dem Personalcontrolling in der Wahrnehmung seiner Kunden ein attraktives Profil geben und gleichzeitig bereichsintern Identität stiften. Beides – Profil und Identität – machen das Personalcontrolling zu einer überzeugenden Marke im HR-Leistungsangebot.

Erfolgreiche Coaches haben eine starke Position. Das Personalcontrolling sollte ebenfalls gut positioniert sein – also organisatorisch prominent eingebettet werden und als Stratege, Analytiker und Macher kompetent Verantwortung übernehmen. Personalcontroller müssen dazu eine Menge können – gesucht sind strategisch denkende Analytiker, die als ideenreiche Berater mit ihren Kunden auch auf neuen Wegen nach vorn gehen. Besonders wichtig ist jedoch der Mut des tatkräftigen Coaches, die neue Rolle lebendig werden zu lassen. Von „Erbsenzählern“ redet dann niemand mehr. Das Personalcontrolling der Zukunft hat Management-Relevanz.