Den Aufstieg ermöglichen

In China arbeiten rund 7.500 Menschen für ThyssenKrupp Elevator, so viel wie in keinem anderen Land. Kai Bartels, Senior Manager HR Controlling & Projects des Aufzugherstellers, über Personalentwicklung im Reich der Mitte.  

Herr Bartels, welchen Schwierigkeiten und Besonderheiten sind Sie bei der Personalarbeit in China begegnet?
China bietet als Wachstumsmarkt ein vollkommen anderes Personalumfeld als Deutschland: Allgemein herrscht eine viel höhere Personalfluktuation und es ist schwierig, gutes technisches Personal am Arbeitsmarkt zu bekommen und zu halten. Als ausländisches Unternehmen stehen wir mittlerweile zunehmend auch in Konkurrenz zu den chinesischen Staatsunternehmen, die ihre Personalarbeit stark professionalisiert haben  – dies ist eine relativ neue Entwicklung.
Wir als ThyssenKrupp Elevator hatten selbst vor drei Jahren noch eine sehr junge und sehr dezentrale Personalfunktion in China. In einem strategischen Personalplanungsprojekt „Ensuring Business Growth in China“ setzen wir uns daher seit Oktober 2010 mit allen Facetten der strategischen und operativen Personalarbeit auseinander. Was die Kollegen in China leisten müssen, ist enorm. So haben wir dort zum Beispiel pro Jahr weit über 2.000 Mitarbeiter eingestellt. Und im Schnitt wird alle vier Wochen eine neue Niederlassung eröffnet.

Warum wurde das Projekt „Ensuring Business Growth in China“ entwickelt?
Es geht bei dem Projekt darum, der Bedeutung, die der chinesische Markt für uns hat, angemessen Rechnung zu tragen und von HR-Seite mitzuhelfen, den Unternehmenserfolg sicherzustellen. Die Urbanisierung und der riesige Bauboom in China bieten riesige Wachstumschancen, die wir uns nicht entgehen lassen können. Allerdings ist das ohne das richtige Personal zum richtigen Zeitpunkt, am richtigen Ort und zu den richtigen Kosten nicht möglich.

Worum geht es bei dem Projekt? Was sind dessen zentrale Ziele?
Wir haben ausgehend von den Unternehmenszielen eine Personalstrategie formuliert und darauf aufbauend neun HR-Initiativen mit einer Vielzahl an konkreten Maßnahmen darunter umgesetzt. Der Fokus lag dabei auf den für uns strategisch bedeutsamsten Mitarbeitergruppen. Die drei Hauptziele für unsere chinesische Organisation insgesamt aus Personalsicht waren die Einstellung von über 15.000 Mitarbeitern in fünf Jahren, eine Senkung der Fluktuation sowie eine Steigerung der Qualifikation und der Erfahrung in der Belegschaft. Ich sprach bereits unsere sehr dezentrale Personalfunktion in China an: Das ging nicht ohne ein erhebliches Maß an Prozessharmonisierung beziehungsweise Standardisierung und Zentralisierung.

Ein Teilprojekt davon ist ein Personalentwicklungsprogramm, das die Qualifikation der Service-Monteure steigern soll. Was sind dessen Kernpunkte?
Es handelt sich um ein integriertes Konzept aus Training, Zertifizierung, Karrierelaufbahn und Entgelt, das zum Ziel hat, die technische Qualifikation unserer Monteure zu steigern. Dafür haben wir zehn verschiedene Levels der Qualifikation definiert, die diese nach und nach erreichen und die jeweils mit einer festen monatlichen Gehaltszulage verbunden sind.

Wie können die Teilnehmer den nächsten Qualifikations-Level erreichen?
Die Monteure werden zunächst durch technische Trainings und darauffolgende Tests für maximal ein Jahr auf einen Level zertifiziert. In der jährlichen Leistungsbeurteilung wird dann überprüft, ob die Leistung des Mitarbeiters in der Praxis auch seinem Level entspricht. Bei schlechter Leistung verlängert sich die Verweildauer auf einem Level oder der Mitarbeiter wird im Extremfall sogar zurückgestuft. Mitarbeiter mit guter Leistung können sich nach Ablauf einer Mindestverweildauer auf den nächsten Level qualifizieren lassen oder bei besonders guten Leistungen ihren Aufstieg sogar beschleunigen.

Inwieweit spielen Besonderheiten der chinesischen Kultur eine Rolle in dem Konzept?
In China ist eine hohe Lernbereitschaft bei den Mitarbeitern vorhanden. Wissen und Bildung sind soziales Kapital und die Menschen haben einen großen Willen aufzusteigen. Titel sind dabei sehr wichtig. Dass die Mitarbeiter durch unser Programm auch noch ihr Einkommen steigern können, hat ganz wesentlich zum Erfolg unseres Ansatzes beigetragen.

Das Gesamtprojekt in China läuft noch bis 2015. Wie lautet Ihr bisheriges Zwischenfazit?
Bislang haben wir alle unsere Ziele erfüllt. Wir haben genügend neue  Mitarbeiter einstellen können, die Fluktuation ist gesunken und wir haben auch besser qualifiziertes Personal. Das ist das, was wir von Anfang an wollten. Nach einem starken Wachstum in den letzten zwei Jahren geht es jetzt ein bisschen mehr in Richtung Effizienz.

Das Personalplanungsprojekt „Ensuring Business Growth in China“ gehört seit 2010 zur Personalarbeit von ThyssenKrupp Elevator in China. Kai Bartels stellte es im Rahmen eines Best-Case-Vortrags zusammen mit seiner Kollegin Bernadette Müller auf dem Personalmanagementkongress 2013 vor.