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Klar kommunizieren, zum Fehlermachen animieren und delegieren können. All das können Manager lernen – von Wölfen.Es lohnt sich also, ab und an über die Grenzen des eigenen Wirkungsbereichs zu schauen. Zweiter Teil unserer Serie.
Frau Schefer, kann man in Sachen Führung tatsächlich etwas von Wölfen lernen?
Sehr viel sogar – vorausgesetzt, man erwartet keine fertigen Rezepte, sondern versteht Lernen als Aufgreifen von Impulsen, von Denkanstößen, die dann in die eigene Praxis transferiert werden. Die beiden elterlichen Leitwölfe leben, quasi als Ausdruck ihrer „wölfischen Werte“, in ihrem Rudel täglich vor, was gute Führung ausmacht: Sie sind verantwortungsbewusst, fürsorglich und loyal. Sie setzen sich vorbehaltlos für das Wohlergehen ihres Rudels ein, sie kommunizieren sehr klar und sie ermuntern die Jungwölfe regelrecht dazu, Fehler zu machen, sich auszuprobieren. Und was zum Beispiel auch im Zusammenhang mit den Erwartungen und Werten der Generation Y wichtig ist: Leitwölfe geben Verantwortung an andere Wölfe, den Nachwuchs ab. Sie sind fähig und bereit zu delegieren. Denn ein „Führungscredo“ bei frei lebenden Wölfen heißt: Es übernimmt immer der Wolf die Führung, der in der konkreten Situation die größte Erfahrung hat und somit die beste Entscheidung für das gesamte Rudel treffen kann.
Irina Schefer ist Managementtrainerin, Coach und Autorin. 2011 erschien von ihr „Wie Wölfe mit Vertrauen führen… und was menschliche Chefs davon lernen können“.
Herr Hoffmann, sollten Manager bei der Bundeswehr gewesen sein?
Angehende Manager können bei der Bundeswehr eine grundständige Führungsausbildung absolvieren, wenn sie sich entsprechend lange verpflichten. Hier lernen sie praxisorientiert und nachhaltig die Anwendung der klassischen Managementtools sowie den Umgang mit anvertrauten Mitarbeitern. Eine solche Ausbildung fehlt in der Regel in der zivilen Wirtschaft und Verwaltung. Hier steigt man üblicherweise in der Unternehmenshierarchie auf, weil man gute fachliche Leistungen zeigt oder ein entsprechendes Lebensalter erreicht hat. Die Folgen dieses Mangels werden immer wieder in Führungs- und Motivationsstudien dokumentiert. Eine militärische Führungsausbildung und -verwendung zahlt sich aus: Die frühe Übernahme von Verantwortung, der sichere Umgang mit Stresssituationen, die Fähigkeit, Autorität und Ressourcen zu verteilen, Pragmatismus, eine rasche aber durchdachte Entscheidungsfindung und die klare Kommunikation sind Qualitäten, die auch heute noch ehemaligen Offizieren zugestanden werden.
Erwin Hoffmann ist ehemaliger Bundeswehroffizier, Managementtrainer und -coach und hat Lehraufträge zu Management- und Kommunikationsthemen an verschiedenen Hochschulen inne. Sein Buch „Die Pflicht zu führen: Was Manager vom Militär lernen können“ erschien 2011.
Herr Brandl, was können Manager von Piloten lernen?
Als Chesley B. Sullenberger 2009 seinen Airbus auf dem Hudson River notwasserte, entschied er sich für Aktion statt Resignation. Er kommunizierte klar: „Mein Flugzeug!“ und übernahm, ohne nach Schuld zu fragen, die Verantwortung. Dann berechnete er, dass die Höhe für eine Rückkehr nicht ausreichte und entschied sich beherzt für die beste Rettungschance. Im Interview danach sagte er: „Ich glaube, dass mein ganzes Leben mich auf diesen Moment vorbereitet hat.“ Und später: „Alles lief immer wieder vor mir ab. Haben wir die beste Entscheidung getroffen?“ Darin steckt vieles, was Manager können müssen: Agieren statt resignieren, klar in alle Richtungen kommunizieren, jederzeit klaglos die Verantwortung übernehmen, kühl rechnen, eine mutige Wahl treffen. Dazu immer wieder üben wie im Flugsimulator: „Was sind die schlimmsten Bedrohungen und was würde ich tun?“ Und danach: Analyse und Lernen. „Wie kam es dazu, was haben wir getan und war es das Beste, das wir tun konnten?“
Der ehemalige Berufspilot Peter Brandl ist Redner, Fluglehrer und Autor. Zuletzt erschien von ihm „Hudson River: Die Kunst, schwere Entscheidungen zu treffen“.
Frau Homburger, was kann man sich von der Politik abschauen?
Die Politik verlangt ständige Erreichbarkeit, hohe Flexibilität, Sensibilität im Umgang mit Menschen und Situationen. Täglich muss man sich auf immer neue Herausforderungen, Themen und Menschen einstellen. Das erfordert Konzentration, rasche Reaktion, schnelle Einarbeitung in unterschiedlichste Themen, Zielstrebigkeit, Hartnäckigkeit und Durchsetzungsfähigkeit. Unerlässlich ist dabei, Wichtiges von Unwichtigem zu trennen. An manchen Tagen muss man Prioritäten gleich mehrfach neu ordnen. Gleichzeitig muss man die eigene Agenda im Auge behalten. Klare Positionen sind also genauso gefragt wie Diplomatie. Man muss sich in die Situation anderer hineinversetzen, versuchen, andere Sichtweisen und Argumente zu verstehen. Nur so findet man Lösungen. Ohne Kommunikationsfähigkeit und Empathie geht da gar nichts. Denn zur Umsetzung von Ideen braucht man Mehrheiten. Die entstehen nicht von selbst. Mehrheiten muss man erarbeiten. Da sind hohe Belastbarkeit, gute Organisationsfähigkeit und exzellentes Zeitmanagement gefragt. Neben Stressresistenz braucht man auch eine hohe Frustrationstoleranz.
Birgit Homburger ist Associate Partner bei der Personalberatung Odgers Berndtson. Vor ihrem Wechsel in die Wirtschaft war sie unter anderem stellvertretende Bundesvorsitzende und Vorsitzende der Bundestagsfraktion der FDP.
