Der Faktor Selbst-Sabotage

Das Thema Selbst-Sabotage ist in Unternehmen noch weitgehend unbekannt. Leistungsfähigkeit und Engagement der Mitarbeiter lassen sich jedoch steigern, wird der Teufelskreis selbstbehindernder Verhaltensweisen durchbrochen.

Genau wie ein Haus nur so stabil sein kann wie sein Fundament, benötigt die Organisationsentwicklung eine solide Basis aus Unternehmenskultur, Mitarbeiterführung und Führungskräfteentwicklung. Schon ein einziger negativer Faktor kann das Gleichgewicht nachhaltig stören.

Selbst-Handicapping ist ein solcher Faktor. Auch unter dem Stichwort Selbst-Sabotage bekannt, übt dieses weit verbreitete, destruktive Phänomen einen ungünstigen Einfluss auf Unternehmenskultur, Mitarbeiterführung, Leistungsmanagement und Führungskräfteentwicklung aus. Ein gutes Verständnis seiner Mechanismen ist für Organisationen und Manager entsprechend wertvoll.

Was ist Selbst-Handicapping?

Selbst-Handicapping geschieht in der Regel dann, wenn andere zuschauen. Als a-priori Strategie sorgen Entschuldigungen, reduzierte Anstrengung oder „hausgemachte“ Hindernisse für ein Herunterschrauben der Erwartungen bereits im Vorfeld einer Aufgabe. Sie richten die mit Misserfolgen oder unzureichender Leistung üblicherweise verbundene Schuldzuweisung nach außen. Man findet eine Entschuldigung, passt sein Verhalten an oder baut ein Hindernis auf und hat damit im Handumdrehen die Erwartungen für die Zukunft scheinbar im Griff: Der Foliensatz ist so schlecht, dass einem nun auch wirklich jeder glaubt, dass man kein Händchen für Powerpoint hat. Oder der unerwünschte Mitarbeiter versagt kläglich in der zugewiesenen Misserfolgs-Rolle, so dass der Teamleiter mit einem „Ich habe es doch gleich gesagt!“ schnell nachsetzen kann.

Auswirkungen für den Einzelnen

Zunächst kann es für den Einzelnen so aussehen, als ob die Selbst-Sabotage ihr oder ihm wirkliche Vorteile bringt. Man wird nicht mehr um das Erstellen von PowerPoint-Folien gebeten und der Chef hört von nun an doch eher auf den Teamleiter. Einfluss- und Kontrollgewinn sowie Freiheit von Schuldzuschreibungen machen die Strategie vordergründig erfolgreich.

Langfristig zermürbt es Kollegen und Vorgesetzte, die sich stets wiederholenden Gründe für negative Ergebnisse zu hören. Zumal: Dieser Wiederholungseffekt macht die Taktik durchschaubar. Damit schwindet die Effektivität solcher Strategien und mit ihr die Glaubwürdigkeit und das Ansehen der Person. Zu allem Überfluss sind solche Verhaltensweisen auch noch „ansteckend“, gerade dann, wenn sie von Vorgesetzten vorgelebt werden. Solche Chefs werden schnell zum sprichwörtlichen einen faulen Apfel, der den ganzen Korb verdirbt.

Auswirkungen auf Organisationsebene

Wirkt sich das Selbst-Handicapping bereits für den Einzelnen langfristig äußerst nachteilig aus, kann es in einer Organisation geradezu verheerende Folgen haben.

Bei Führungskräften kommt zur persönlichen Selbst-Sabotage oft eine Spiegelung dieses Verhaltensmusters nach außen hinzu. Solche Chefs und Teamleiter konfrontieren unberechenbare Kollegen nicht und zeigen inkonsistentes Verhalten, schlechte Einstellungspraktiken, Kontrollsucht und einen Mangel an Verantwortlichkeit. Damit stellen sie die Leistung ihres Teams bis hin zum Erfolg des gesamten Unternehmens in Frage. Grundsätzlich einsatzwillige und starke Mitarbeiter, die solche Verhaltensweisen bei ihren Führungskräften beobachten, werden dadurch demotiviert. Sie haben den Eindruck, ihr Einsatz lohnt sich nicht mehr und rücken innerlich von ihrer Arbeitswelt ab, lassen in ihrer Leistung nach und reagieren im Extremfall mit innerer Kündigung.

Wachstum, Lernen und Entwicklung des Teams werden auf das Empfindlichste gestört. Das kommt Ihnen bekannt vor? – Vielleicht erleben Sie bereits Folgen von Selbst-Handicapping in Ihrem Unternehmen. Herzlichen Glückwunsch! Denn nur das, was Ihnen bewusst ist, können Sie ändern.

Ein Rechenbeispiel für Selbst-Handicapping

Robert Sutton, Professor für Management, Ingenieurswesen und Organisatorisches Verhalten an der Stanford Universität, betrachtet die Gesamtkosten solcher Verhaltensweisen. Seinem Beispiel folgend haben Wissenschaftler eine Selbst-Handicapping-Kostentabelle entwickelt.

Eine solche Matrix veranschaulicht, wie sich durch das Verhalten entstandene Kosten summieren. Versuchen Sie es einmal selbst, wenn Sie diesen Artikel gelesen haben: Ordnen Sie Ihren eigenen Selbst-Sabotage-Verhaltensweisen Kostenschätzungen für die jeweils daraus entstehenden Ausgaben zu, die durch Konflikte, Produktivitätsverluste, mit nach Hause genommene Arbeit, demotivierte Mitarbeiter, Coaching-Aufwendungen oder Gesundheitsschäden entstehen. Das Ergebnis könnte Sie motivieren, das Thema Selbst-Sabotage unverzüglich anzugehen.

Wo beginnt Selbst-Handicapping?

Wir alle nehmen Selbst-Handicapping eher bei anderen wahr, während wir es im eigenen Verhalten nicht erkennen. Genau hier liegt die Falle, denn solche Verhaltensweisen sind in Jedermanns Alltag verwurzelt.

Die gute Nachricht: Mit der entsprechenden Selbstverantwortung lassen sich solche eingeschliffenen Gewohnheiten wieder abtrainieren. Erkennen wir die Auslöser solcher Gewohnheiten, dann haben wir auch schon den Hebel zu ihrer Veränderung in der Hand und können beginnen, den Teufelskreis zu durchbrechen.

Ein neues Rahmenwerk für Talentförderung und Kulturwandel im Unternehmen ist für Führungskräfte und Mitarbeiter aller Hierarchiestufen gleichermaßen von Interesse. Es zeigt, wie und warum wir uns immer wieder selbst ins Knie schießen, obwohl wir es eigentlich viel besser wissen. Die Gesundheitswirtschafts-Wissenschaftler Philipp Decker und Jordan Mitchell benennen die folgenden Selbst-Sabotage- Verhaltensmuster, die zeigen, wie allgegenwärtig selbst-behinderndes Verhalten im Berufsalltag ist:

• Vermeiden von Verantwortlichkeit
• Tunnelblick
• Mangel an Bewusstheit
• schlechte Analyse und Entscheidungsfindung
• schlechte Kommunikationskultur
• mangelhafter Einsatz
• mangelhafte Talententwicklung
• Mikro-Management
• Mangel an Ergebnisorientierung

Was tun gegen Selbst-Handicapping?

Wir haben umfassende Analysen zum Erkennen und „sich Eingestehen“ von Selbst-Sabotage, sowie Aktionspläne zum Anpassen der Verhaltensmuster aufgestellt. Mit ihrer Hilfe lassen sich in kleinen, nachvollziehbaren Schritten den aus Selbst-Handicapping resultierenden Versagenskulturen entgegenwirken. Hier ein paar Ansätze „in a nutshell“:

ERSTENS: Verantwortungsgefühl stärken

Anstatt Konflikte zu vermeiden oder Entschuldigungen vorzubringen, nehmen Sie die Situation in die Hand. Läuft etwas falsch, weisen Sie die Schuld nicht anderen zu, sondern finden neue Wege zur Problemlösung. Beweisen Sie Selbstsicherheit und ziehen Sie – spiegelbildlich zum eigenen Verantwortungsgefühl – wenn nötig auch andere zur Verantwortung.

ZWEITENS: Dem Tunnelblick entgegen wirken

Sie haben den Blick für das „big picture“, können effektiv priorisieren und komplexe Projekte überschauen. Netzwerken mit anderen geschehen nicht nur nutzenbezogen, als „Einbahnstraße“, sondern konsistent und in beide Richtungen.

DRITTENS: Bewusstheit fördern

Emotionale Intelligenz, Ehrlichkeit mit sich selbst, Konsistenz und ein Verständnis der Auswirkung des eigenen Verhaltens sind gefragt. Mit Hilfe dieser Verhaltensweisen und Eigenschaften werden Sie nicht so leicht Brücken hinter sich abreißen.

VIERTENS: Analytische Fähigkeiten und Entscheidungsfindung ausbauen

Sie können sich selbst oder Ihre Organisation hinterfragen. Lassen Sie Ihre Entscheidungen nicht selbstsüchtigen Motiven folgen. Seien Sie interessiert und wissbegierig, anstatt eine „Was ich nicht weiß, macht mich nicht heiß“- Einstellung zu pflegen.

FÜNFTENS: Kommunikationskultur und Mut zu Fehlern

Hören Sie zu und geben Sie konstruktives Feedback. Eine Kultur, die Verbesserungen unterstützt, sieht Fehler als Teil eines Lernprozesses und macht defensives Verhalten obsolet. Verletzbarkeit oder Zweifel sind möglich und die Schwarmintelligenz wird integriert.

SECHTENS: Einsatzniveau anheben

Positive Kommunikation und das Bewusstsein über den Nutzen von Zusammenarbeit werden den individuellen Einsatz beleben.

SIEBTENS: Die Talententwicklung stärken

Coaching und Mentoring sowie Förderung und Weiterentwicklung erhalten bewährte Mitarbeiter und erleichtern den cultural fit von Team-Mitgliedern. Sie helfen, das Vorleben schlechter Beispiele früh zu erkennen und zu vermindern.

ACHTENS: Dem Mikro-Management entgegenwirken

„Führung durch gutes Beispiel“, Lob für gute Arbeit und Investition in die Weiterbildung werden Erfolg zeitigen. Gelingt es, eine Vision wirklich zu vermitteln, werden Mitarbeiter eigene, oft innovative Wege finden, sie umzusetzen.

NEUNTENS: Ergebnisorientierung in den Fokus bringen

Statt reiner Anstrengung zählen Ergebnisse, zumal solche für den Kunden. Herausforderungen und Risiken gehören zum Geschäft. Ergreifen Sie die Initiative, anstatt nur darüber nachzudenken, wie die Dinge sein sollten.

Mit Eigenverantwortung und diesem einfachen System kann jeder heute und sofort dieses Thema angehen. „Was?”- und „Wie?“-Fragen führen zu aktiven Maßnahmen und schaffen Mehrwert für Teams und Kunden. Mit Fragen wie „Was kann ich tun?“ und „Wie kann ich das lösen?“ fällt die Entschuldigung weg und es entsteht eine (Lern-)Ziel-Orientierung. Diese Fragen kehren Selbst-Handicapping um und entwickeln herausragende Führungsqualitäten. Veränderung beginnt immer erst bei uns selbst, nicht bei den anderen.

Paradigmenwechsel: Selbst-Handicapping und HR

Im Zusammenhang von HR-Systemen hat sich Zielorientierung als ein wichtiger Faktor des Selbst-Handicappings gezeigt. Leistungsorientierte Führungskräfte richten sich, durchaus gewollt, am Wettbewerb und der Bewertung ihrer Leistung im Vergleich zu anderen aus. Allerdings ist das die perfekte Basis für Selbst-Handicapping. Schließlich geschieht Selbst-Handicapping dann, wenn andere zusehen und bewerten. Eine Orientierung auf Lernziele hingegen, fördert Lernfortschritte und die Entwicklung der eigenen Kompetenzen.

Fehlschläge sind hierbei eine Chance für persönliches Wachstum und werden ein veränderbares und kontrollierbares Element. So wird das Selbstvertrauen der Mitarbeiter unabhängig von spezifischen Resultaten gefördert.

Wenn HR-Systeme oder Leistungsmanagement-Werkzeuge die Betonung auf Leistungsziele legen, machen sie sich selbst zum Auslöser für Selbst-Handicapping.

Werden im Gegensatz dazu bei Einstellungen und in der Leistungsbeurteilung die Lernziele fokussiert, so unterstützt das die Mitarbeiter bei der Ausrichtung auf ihr individuelles Lernen und Wachstum, anstatt auf das Erhalten und Verteidigen von Leistungsebenen.

Befähigt man die Mitarbeiter, indem man ihnen die Bedeutung bestimmter Abläufe nahebringt, verschiebt sich der Prozess weg vom „dem Chef gefallen wollen/müssen“ hin zu einer sinnvoll ausgeführten Aufgabe.

Lernzielorientierte Mitarbeiter übernehmen dann Verantwortung für ihre Kompetenzen. Erfolg wird in dieser Konstellation eher an Entwicklung und Lernfortschritt gemessen, als an Fehlerfreiheit, Leistungs- oder Rankingstufen.