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Jörg Kasten ist Headhunter und immer öfter auch für Mittelständler unterwegs. Ein Gespräch über Kandidatensuche, Standortnachteile, die richtige Ansprache und das, was KMU für Führungskräfte attraktiv macht.
Herr Kasten, im Februar sind die Arbeitslosenzahlen erneut gesunken und wenn es so weitergeht, dann nähern wir uns ins Deutschland quasi der Vollbeschäftigung. Sind das für Ihre Zunft gute Nachrichten?
Teils – teils. Gute Nachrichten sind es, weil viele Unternehmen sich dann natürlich schwer tun, gute Mitarbeiter zu finden. Das Angebot an passenden Managern wird überschaubarer. Schlechte Nachrichten, weil es damit nicht einfacher wird, gute Kandidaten zu finden und von einem Wechsel zu überzeugen. Ich hab da zwei Herzen in meiner Brust. Viele Kunden schätzen die Lage oft falsch ein. Man muss die große Euphorie oft bremsen und sagen: ‚Seien Sie sich bitte der Tatsache bewusst, dass das nicht einfach ist im Moment und dass man um gute Kandidaten sehr kämpfen muss‘.
Sie haben sich viel mit der Personalsuche im Mittelstand beschäftigt. Und wie Sie es auch gerade angesprochen haben, ist oft die Rede von Fachkräfteengpässen vor allem in bestimmten Berufsfeldern. Aber dennoch leiden nicht alle Unternehmen gleich stark darunter. Wie ist aus Ihrer Sicht die Lage im Mittelstand?
Es gibt die Mittelständler, die einen guten Ruf und auch einen Bekanntheitsgrad haben. Die tun sich da natürlich leichter, weil sie eine entsprechende Marke vorzuweisen haben. Aber die Unternehmen, wo das eben nicht der Fall ist, die Hidden Champions sind oder in einer Region sitzen, die vielleicht nicht ganz so attraktiv ist, für die ist es natürlich doppelt mühsam. Die müssen richtig strampeln, um die freien Stellen zu füllen und die guten Leute an Bord zu holen.
Sollten die Hidden Champions in ihrem Personalmarketing inzwischen nicht eigentlich so weit sein, dass das „Hidden“ Vergangenheit ist?
Das sagen Sie so schön. Es sind aber dort oft keine allzu großen Budgets vorhanden und die Personalmarketing-Aktivitäten dementsprechend regional und nicht überregional ausgerichtet. Das ist ja auch klug, weil man die Möglichkeiten, die man vor Ort hat, entsprechend allokieren muss. Aber das macht es natürlich nicht einfacher. Große Unternehmen kriegen schnell mal ein paar tausend Bewerbungen im Jahr von Hochschulabsolventen oder jungen Führungskräften. Das ist bei kleinen Unternehmen natürlich ganz anders.
Wo sehen Sie denn die größten Probleme?
Es geht darum, die Kandidaten zu überzeugen, dass der Mittelstand durchaus Vorteile hat. Aber der Aufwand, den diese Unternehmen betreiben müssen, um gute Führungskräfte an Bord zu bekommen, ist ungemein größer. Dort wo sich ein Großunternehmen entspannt zurücklehnen und einfach auf die Strahlkraft der Marke verlassen kann, da müssen Mittelständler diese berühmte Extrameile gehen, um gute Leute zu kriegen.
Jörg Kasten, Jahrgang 1960, ist Chairman der Boyden World Corporation und Managing Partner von Boyden Deutschland. Nach dem Abitur studierte er Psychologie und BWL an den Universitäten Düsseldorf und Köln, wo er 1987 seinen Abschluss als Diplom-Psychologe machte. Nach Stationen als Personalreferent sowie als HR-Manager bei der Deutschen Lufthansa zu Beginn seiner Karriere kam Jörg Kasten 1993 zu Ray & Berndtson Deutschland, wo er zuletzt Managing Partner und Gesellschafter war. Von 2005 bis 2008 war er Managing Partner und Gesellschafter bei Eric Salmon & Partners. Bei Boyden berät Jörg Kasten internationale Klienten vor allem in den Bereichen Technologie und Professional Services. Er hat langjährige Erfahrung bei der Besetzung von Positionen im Top-Management sowie in der Durchführung nationaler und internationaler Management Assessments. Foto: Boyden Wold Corporation
Was macht es den KMU denn so schwer, gegen die Großen zu punkten?
Häufig spielen sie ihre Vorteile einfach nicht geschickt aus. Häufig ist es aber auch schlicht der Standort. Wenn keine Großstadt in der Nähe ist, dann ist es einfach schwieriger. Mittelständler haben Vor- und Nachteile. Wenn man rekrutieren will, dann muss man natürlich die Vorteile hervorheben. Und man muss gegen Vorurteile ankämpfen: Wird immer rational entschieden oder regiert der Eigentümer durch? In einem großen Unternehmen kann man über die Zeit ein Stück weit Karriere machen. Beim Mittelständler ist da schnell das Ende der Fahnenstange erreicht. Wenn es dort eine flache Hierarchie gibt und man zum Beispiel Chef der Finanzen ist, dann war es das. Ein weiterer Karriereschritt bleibt einem dort dann oft verwehrt. Bei einem größeren Unternehmen könnte man noch in eine größere Unit wechseln oder ins Ausland gehen. Das ist bei einem Mittelständler nur eingeschränkt möglich.
Was können Mittelständler tun, die mit diesen Problemen konfrontiert sind?
Der Mittelstand sollte häufiger mit seinen Pfunden wuchern. Wenn Sie in einem Großunternehmen sind, dann haben Sie zwar Aufstiegsmöglichkeiten, aber Sie werden am Anfang ihrer Karriere erst einmal ein kleines Rädchen im Getriebe sein. Bei einem Mittelständler können Sie viel schneller Verantwortung übernehmen. Auch die Entscheidungswege sind viel kürzer. In einem Großunternehmen quietscht das Gebälk, wenn Sie zum Chef und nicht zu Ihrem direkten Vorgesetzten gehen. Das ist nach wie vor noch so, das gehört sich nicht. Bei einem Mittelständler können Sie, wenn Sie eine gute Idee haben, auch direkt zum Eigentümer gehen. Wenn es gut läuft, sind Sie dann der neue Projektmanager. Sie können die Erfolge der eigenen Arbeit schneller sehen, als das in einem Konzern möglich wäre. Diese Vorteile müssen viel besser kommuniziert und ausgespielt werden!
Den Standortnachteil werden Sie damit aber nicht aufwiegen können.
Ja, dafür müssen Sie wirklich ganz nah an die Kandidaten ran. Wenn ich beispielsweise ein Unternehmen habe, das im Saarland sitzt, kriegen Sie dort nur ganz schwer Leute hin, so schön es da auch ist. Ebenso für die neuen Bundesländer oder die kleinen Städte in Süddeutschland ist es sehr mühsam. Sobald Sie jemanden im Gespräch haben, von dem sie denken, er könnte es sein, müssen sie die Partner einladen. Sie müssen nicht nur die neue Position, sondern die komplette Region und potenzielle neue Lebenssituation schmackhaft machen. Dazu gehört auch, ein schönes Hotel zu besorgen, damit Ihr Kandidat dort mit dem Partner übernachten und einen Eindruck von der Region bekommen kann. Sie müssen vielleicht sogar einen Makler beauftragen, damit er ein paar schöne Immobilien präsentieren kann. Dem Kandidaten muss klar werden, dass man für den Preis einer Zwei-Zimmer-Wohnung in München dort einen Palast bekommt. Alle Vorteile des Standorts müssen ausgespielt werden. Man muss wirklich aktiv sein und die Extrameile gehen. Sie können mir glauben, ich habe schon für Sonnenschein gebetet, damit im Fichtelgebirge jemand sagt, es sei aber schön hier und hier möchte er sich niederlassen (lacht). Dort kann im Oktober auch schon Schnee fallen und das ist ganz schlecht, wenn sie gerade mit einem Kandidaten vor Ort sind.
Darf man den Kandidaten dann Zeit zum Überlegen lassen – so profan es klingt?
Aber ja. Die Chemie muss stimmen und man sollte niemanden überreden. Es holt einen ein, wenn man zu viel Druck macht. Dann unterschreibt der Kandidat und überlegt es sich dann doch anders. Sie haben aber ein Stück weit Recht. Wenn jemand ein Angebot mit in den Urlaub nimmt oder etwas über die Weihnachtstage noch einmal reflektiert ist das meist kein gutes Zeichen. Das sollte man in der Tat vermeiden. Man braucht eine klare Zeitlinie und man darf Dinge nicht zu lange laufen lassen.
Haben Sie eine Empfehlung für den „Durchschnittsmittelständler“, der nicht die beste Lage hat, ein solides, aber unbekanntes Produkt – schlicht, den man nicht so sehr als etwas Besonderes darstellen kann?
Dann müssen sie über die persönliche Schiene gehen. Da muss der Chef selber in die Bütt und auch der direkte Vorgesetzte muss sich engagieren. Ich ermuntere meine Klienten immer wieder für den richtigen Kandidaten, auch mal sonntagabends das Telefon in die Hand zu nehmen und den Kandidaten selbst anzurufen. ‚Herr Müller-Lüdenscheidt, wir würden uns wirklich wünschen, wenn Sie zu uns kommen. Sie können hier einen Unterschied machen und wir brauchen Sie und haben viel mit Ihnen vor‘. Das holt viele potenzielle Manager ab und ist dann manchmal wirksamer, als noch 10.000 Euro draufzulegen.
Was sagen Kandidaten dazu, wenn Unternehmen so persönlich vorgehen?
Das wird schon goutiert. Ich habe oft gehört, dass bei Großunternehmen manchmal eine gewisse Hybris herrscht. Man verlässt sich auf den schillernden Namen und lässt dann einen Prozess auch gerne mal über drei, vier Monate schleifen. Die Kandidaten hängen in der Luft und wissen nicht, wohin die Reise geht. Wenn dann ein mittelständisches Unternehmen sehr persönlich vorgeht, einen straffen Prozess hat und sich sehr schnell festlegt auf ein ‚Wir wollen Sie haben und wir stehen dazu‘, kann das den Unterschied machen.
Ich würde gerne noch auf den Mittelstand als Zielgruppe für Sie als Headhunter eingehen. Wenn Sie vom Mittelstand einen Auftrag erhalten, geht es da immer nur um Executives und High Potentials oder werden Sie schon nach ganz klassischen Fachkarrieren gefragt?
Über uns sucht man auch schon mal einen Abteilungsleiter. Es geht nicht immer nur um High Potentials für die C-Level-Ebene. Wir suchen nicht nur die Überflieger – eher im Gegenteil. Oftmals ist jemand grundsolides gefragt. Bei High Potentials schwingt oft mit, dass sie schnell Karriere machen wollen und wenn sie nicht in zwei Jahren den nächsten Schritt machen können, sind sie genauso schnell weg, wie sie gekommen sind. Fatal für jeden Mittelständler, da dort vor allem Nachhaltigkeit und Planungssicherheit wichtig ist. Dort wird nicht jemand gesucht, der mal zwei Jahre schlank durchgeht, sondern Leute, die auch mal bereit sind, die Aufgabe fünf Jahre anzugehen und einen Bereich zu entwickeln. Das ist ein großer Wert bei Mittelständlern.
Sind die Kriterien bei Ihrer Suche nach Kandidaten anders, als beispielsweise bei einem Auftrag von einem Konzern.
Bei Mittelständlern muss der CV-Faktor nicht so hoch sein wie bei Großunternehmen. Bei großen Konzernen ist da – wie gesagt – oft eine gewisse Hybris zu erkennen.
In den Ansprüchen an die Person?
Ja, und der Kandidat wird meist auch weniger umworben, sondern mit starren Prozessen konfrontiert. Oft dann heißt es auch: ‚Take it, oder leave it‘ oder ‚Und wenn Ihnen das nicht passt, dann bewerben Sie sich halt woanders.‘
Sehen Sie das kritisch? Noch haben die Konzerne ja nicht die großen Probleme.
Ja, aber das kann sich ändern. Sie haben es ja anfangs selbst zitiert. Wir bewegen uns auf die Vollbeschäftigung zu. Mit einem Unternehmensimage ist das so eine Sache. Es gibt da immer eine Zeitverzögerung von zwei bis drei Jahren. Das Image, das ein Unternehmen gerade im Markt hat, ist nicht unbedingt das gleiche, das es lebt. Wenn Sie Kandidaten über einen gewissen Zeitraum schlecht behandeln, weil Sie denken, Sie können sich das erlauben, dann werden die Leute später nicht mehr mir Ihnen reden, weil Ihnen noch das Image von vor zwei, drei Jahren anhaftet. Personalberater bekommen hier sehr viel mit und können das Image von Unternehmen oft am besten einschätzen, da sie ja regelmäßig ehrliches Feedback erhalten. Eine große, internationale Unternehmensberatung hat zum Beispiel mal einen ganzen Jahrgang von Hochschulabsolventen am ersten Tag gleich wieder rausgeworfen, weil das Geschäft im letzten Quartal nicht so gut lief.
Eine Katastrophe für die Unternehmenswahrnehmung.
Sehe ich genauso! Damit haben sie noch fünf Jahre danach zu kämpfen gehabt. Und ich höre die Geschichte heute von verschiedenen Seiten in den Unternehmenskreisen immer wieder.
Wie finden Sie die Kandidaten?
Wir arbeiten mit Direktansprache. Wir überlegen uns ganz genau, wo jemand herkommen könnte, der zu dem jeweiligen Suchauftrag passt. Das heißt, wir sitzen mit dem Kunden zusammen und überlegen, von was für einem Unternehmen könnte ein idealer Kandidat kommen. Welche Aufgaben muss er bewältigen und welche Unternehmen haben ähnliche Aufgaben mit welchen Leuten an Bord bereits erfolgreich bewältigt? Mit was für Unternehmenskulturen hat man vielleicht schon gute Erfahrungen gemacht, mit welchen schlechte. Regionale Aspekte spielen natürlich eine Rolle. Wenn Sie am Bodensee eine Stelle zu besetzen haben, wird die Suche nach passenden Kandidaten in Hamburg oder Münster schon schwierig. Wenn Sie in Ulm oder in Radstadt besetzen sollen, müssen Sie erhebliche Überzeugungsarbeit bei einem Kandidaten aus Berlin leisten.
Auf welchen Faktor würden Sie besonders achten, wenn es um die Ansprache-Strategie geht. Ist die Unternehmenskultur, aus der der Kandidat kommt, das relevanteste?
Die fachlichen Dinge versucht man damit schon zu gewährleisten, indem man Leute anspricht, die in einem ähnlichen Bereich tätig sind und vielleicht schon in einer vergleichbaren Rolle erfolgreich waren. Der nächste Karriereschritt nach oben als Aussicht ist immer vielversprechend. Wenn ich einen Vertriebsleiter suche, dann würde ich vielleicht einen stellvertretenden Vertriebsleiter ansprechen, oder einen Vertriebsleiter, der heute bei einem kleineren Unternehmen ist, und dann mehr Verantwortung und mehr Umsatzverantwortung bekommt. Dann sind aber die soft factors – also die Persönlichkeitsmerkmale – das Entscheidende. Es ist meine Aufgabe als Headhunter, herauszufinden, wer zu meinen Klienten passt. Ein sehr guter Kandidat passt vielleicht nicht zu Klient A aber ganz hervorragend zu Klient B, weil dort seine Persönlichkeitseigenschaften viel stärker gefragt sind und zum Erfolg führen werden.
Und dann würden Sie auch über den CV hinweg den Kandidaten empfehlen, weil er besser zur Kultur passt?
Ja, ganz klar.
Ist Ihrer Erfahrung nach eine nachhaltige Stellenbesetzung im Mittelstand schwerer als in einem Großunternehmen? Ich konnte mir vorstellen, dass je mehr Vorbehalte man ausräumen muss, desto kritischer wird der Kandidat dann später seine Situation im Unternehmen bewerten.
Es ist nicht schwieriger oder einfacher, es ist anders. Sie müssen anders agieren, als wenn Sie für einen Dax-Konzern arbeiten. Sie müssen näher ran. Sie müssen vielleicht eine erste Ansprache gar nicht mit dem Namen des Klienten machen, sondern Sie rufen an, und sagen: ‚Ich bin Personalberater bei der Firma Boyden, und habe gerade ein bisschen über Sie recherchiert. Ich denke, ich habe da eine ganz interessante Geschichte für Sie. Haben Sie Lust mit mir in Ruhe zu reden‘. Ich versuche bei einer ersten Kontaktaufnahme dann erst einmal auszuloten, was dem Kandidaten wichtig ist, wo die Reise hingehen soll. Was er gerne im nächsten Schritt machen würde, was für eine Unternehmenskultur für ihn gut ist und wo er sich wohl fühlt. Erst dann entscheide ich, ob dieser Kandidat zu meinem Klienten passt. Wenn ich das Gefühl habe, wir reden über das Gleiche und er würde gut hineinpassen, dann lasse ich die Katze aus dem Sack und sage um was und vor allem welches Unternehmen es konkret geht. Ich erkläre dann auch, warum ich denke, dass das ein guter nächster Karriereschritt für den Kandidaten wäre. Meine Arbeit hat daher auch viel mit Coaching, Karriereberatung und Entwicklungsarbeit zu tun – allerdings immer im Hinblick auf die Bedürfnisse des jeweiligen Unternehmens. Wir sind zwar im Auftrag der Unternehmen unterwegs, die uns ja bezahlen, dennoch würde ich nie einen Kandidaten wider besseren Wissens vermitteln. Beide Parteien hätten langfristig nichts von einer so entstandenen Zusammenarbeit.
Ist diese Form der Ansprache ein Weg, den auch ein Recruiter aus einem Unternehmen gehen könnte?
Ja und Nein – bis zu einem gewissen Level ist das durchaus machbar. Ab einer bestimmten Führungsebene hat das aber immer ein Geschmäckle. In den USA wird das gnadenlos so gehandhabt, in Deutschland würde man eher nicht so vorgehen, da es schnell unseriös wirkt und für Kandidaten ein gewisses Risiko birgt.
Ist das eine vertane Chance?
Nein. Ich kann Ihnen aus Erfahrung sagen, dass die schwierigsten Mandate die sind, bei denen das Unternehmen erklärt, man habe ‚da intern schon mal etwas versucht. Hat aber nicht geklappt‘. Dann können Sie sicher sein, dass die Hälfte der potenziellen Kandidaten angesprochen wurde, aber irgendetwas schief gelaufen ist. Die meisten Kandidaten legen heute natürlich Wert auf Diskretion und fürchten, wenn sie direkt von einem Mitbewerber angesprochen werden und Interesse signalisieren, dass dies den Weg zurück ins eigene Unternehmen findet. Gerade bei sehr speziellen Positionen, Nischen-Branchen oder einem kleineren Marktumfeld kann das schnell der Fall sein. Man kennt sich und die Experten sind rar gesät. Das passiert Ihnen nicht, wenn ein professioneller Berater dazwischen ist. Er wird einen Teufel tun und indiskret sein.
Wie finden Sie heraus, wie Sie Kandidaten die jeweilige Stelle schmackhaft machen können?
Indem ich viel mit dem Klienten rede. Je mehr Zeit ich dafür habe, desto besser. Dann kann ich herausarbeiten, was wichtig für die Rolle ist, wie die Perspektiven sind, wie man sich weiterentwickeln kann – auch was vielleicht Herausforderungen sein können. Meiner Erfahrung nach ist am besten, wenn man in der Ansprache auch die potenziellen Nachteile offen anspricht. Manchmal ist es eben kein gemachtes Nest, sondern eine Aufgabe, bei der man vielleicht auch unangenehme Entscheidungen treffen oder aus schwierigen Situationen herauskommen muss. Wenn nichts mehr hilft, hilft die Wahrheit. Viele Kandidaten suchen aber genau das und sind dankbar für die klaren Ansagen. Was letztlich wieder gut für die Unternehmen ist, die genau diesen Kandidat für sich gewinnen wollen.
