Der Weg zur Leistungskultur

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Permanenter Wandel als Teil der Arbeitskultur. Ulf Werkmeister, Personalchef von Unilever, über Mitarbeiterengagement und das Beurteilungssystem des Konsumgüterkonzerns.

Ist es in Ordnung, wenn ein Mitarbeiter mal keine Lust auf die Arbeit hat?

Wenn man „mal“ keine Lust hat, ist das völlig in Ordnung. Das kennen wir doch alle. Wenn ein Mitarbeiter grundsätzlich keine Lust hat, sage ich aber klar: nein. Wenn jemand keinen Spaß an der Arbeit hat, warum schlägt er oder sie sich damit rum? Aus Mitarbeitersicht sollte gelten – und das lebe ich im Übrigen selbst: „Love it, leave it or change it.“ Und auch aus Arbeitgebersicht macht es keinen Sinn, Mitarbeiter zu haben, die dauerhaft keine Lust haben. Denn Mitarbeiterengagement korreliert mit Unternehmenserfolg. Dazu gibt es diverse Untersuchungen.

Wird das Engagement bei Ihnen gemessen?

Ja. Wir machen alle zwei Jahre im ganzen Unternehmen unsere Engagement-Studie, eine weltweite Befragung der Mitarbeiter anhand verschiedener Dimensionen – im Management sogar jährlich. Und am Ende wird unter anderem ein sogenannter Engagement-Score gebildet, der ist schon aussagekräftig und zeigt Trends auf.

Es gibt auch einen Score für Abteilungen?

Es gibt einen für Unilever weltweit. Und dann wird das regional runtergebrochen. Wir können uns Ländercluster anschauen und innerhalb der Länder die Abteilungen. Und wir können unter Beachtung des Datenschutzes sogar Teams ab acht Mitarbeiter betrachten. So ist es möglich, genau zu analysieren, wo vielleicht das ein oder andere im Argen liegt. Gibt es vielleicht ein Problem in Sachen Kommunikation? Oder bei der Führung?

Und wie hat sich der Score für Unilever Deutschland entwickelt?

Gut. Wir haben uns kontinuierlich verbessert. Wir waren in der Vergangenheit – ich sage es mal vorsichtig – ein wenig konservativer. Und nicht zuletzt durch unseren Umzug vor fünf Jahren aus der Hamburger Innenstadt in ein sehr modernes, vielfach ausgezeichnetes Gebäude in der Hafen-City hat sich hier kulturell gewaltig was verändert. Nun arbeiten wir in Räumen, die nach dem Open-Space-Konzept gestaltet sind: ein Großraumbüro plus Rückzugsmöglichkeiten. Die Veränderung kriegen wir in den Befragungen positiv zurückgespiegelt. Die Mitarbeiter sagen selbst, dass wir offener, lockerer und moderner geworden sind.

Ihre neuen Räume hat man auch in dem Dokumentarfilm „Work hard – play hard“ gesehen. Ein Film, der gut zeigt, dass der Wandel Teil der Arbeitskultur geworden ist, was besonders für Unilever gilt. Bei aller Notwendigkeit von Change-Prozessen, ist es nicht schwierig, das Engagement hoch zu halten, wenn Mitarbeiter permanent mit Veränderungen konfrontiert sind?

Ja und nein. Ich will da zwischen zwei Mitarbeitergruppen unterscheiden. Für diejenigen, die – aus welchen Gründen auch immer – veränderungsavers sind, ist permanenter Wandel die Hölle. Das andere Extrem ist die Generation Y, die schon viele unterschiedliche, auch internationale, Erfahrungen während des Studiums gemacht haben. Diese Menschen langweilen sich und verlassen vielleicht das Unternehmen, wenn sie nicht permanent neue Herausforderungen bekommen. Ganz klar: Der Wandel ist Alltag geworden. Früher gab es ab und zu mal ein Change-Projekt, heute laufen verschiedene parallel.

Sie haben von der früheren konservativen Kultur bei Unilever gesprochen. Sie selbst haben bereits für verschiedene US-amerikanische Unternehmen gearbeitet. Steht man in den USA dem Wandel nicht grundsätzlich offener gegenüber? 

Absolut. Da ist der Wandel in der Regel gelernt und man gewinnt ihm noch was Positives ab. Da sind wir noch ein Stück weit von entfernt. Wir machen jedoch große Fortschritte in die richtige Richtung, auch wenn es immer noch ein paar Mitarbeiter gibt, die sie auch in zehn Jahren nicht davon überzeugen, dass Wandel etwas Gutes ist. Ich nenne sie auch schon mal die „ever negatives“.

Wie hat Ihnen der Film „Work hard – play hard“ gefallen?

Der Film hat stark polarisiert. Das war natürlich auch gewollt. Hier im Haus wurde er kontrovers diskutiert. Aus meiner Sicht war er nicht objektiv und fair. Man wollte bestimmte Aussagen treffen, das hat man getan. Nun gut.

Welche Faktoren sind besonders entscheidend für die Motivation der Beschäftigten? Was können Sie aufgrund der Engagement-Studien sagen?

Für mich gibt es drei Komponenten, die ganz stark zur Mitarbeitermotivation beitragen. Zunächst einmal ist da die – ich nenne das mal – Passung von Job und Mitarbeiter. Das heißt, das Anforderungsprofil einer Stelle sollte möglichst gut zum Qualifikationsprofil passen, das der jeweilige Mitarbeiter in diese Position einbringt. Das ist schon mal sehr wichtig. Das Zweite ist die Führungsqualität des unmittelbaren Vorgesetzten. Studien zeigen, dass etwa 80 Prozent derjenigen, die ein Unternehmen freiwillig verlassen, nicht das Unternehmen an sich verlassen, sondern den unmittelbaren Vorgesetzten. Aus diesem Grund kommt der Führungsqualität eines Vorgesetzten enorme Bedeutung zu.

Legen Sie bei diesem Thema besonderen Wert auf eine Sensibilisierung Ihrer Führungskräfte?

Ja, wir tun eine ganze Menge. Wir haben analysiert, warum Mitarbeiter ihre Vorgesetzten verlassen. Und das greifen wir dann im Rahmen der Führungskräfteschulungen auf. Wir haben hier bei Unilever in Deutschland, Österreich und der Schweiz ein Konzept, das es im Unternehmen weltweit so nicht gibt: das „We care-Konzept“ für Führungskräfte. Damit wollen wir uns vor allem um die psychologischen Aspekte der Führung kümmern. Es gibt ja viele Trainings dazu, wie man richtig Ziele setzt, wie Feedback und Anerkennung gegeben werden und so weiter. Wir gehen einen Schritt weiter. Führungskräfte sollen Motivation wirklich verstehen und sich mit der Persönlichkeit ihres Gegenübers auseinandersetzen: Was treibt diesen Mitarbeiter an? Wie muss ich ihn führen? Und wie die anderen? Von beiden Seiten – sowohl den Führungskräften als auch den Mitarbeitern – haben wir zu unserem Konzept sehr gutes Feedback bekommen. Die Mitarbeiter haben die Bemühungen zur Veränderung bei ihren Vorgesetzten registriert und honoriert.

Was ist die dritte Komponente?

Das ist die Unternehmenskultur insgesamt. Die ist für ein grundsätzliches Wohlfühlen sehr bedeutend. Ich habe verschiedene Unternehmenskulturen kennengelernt und weiß, wo man sich wohlfühlen kann und wo nicht. Und meines Erachtens ist Unilever da ganz weit vorne. Das hat schon was von einem familiären Miteinander. Wir haben hier Spaß und tun uns gegenseitig nicht weh. Hier ist eine sehr angenehme Unternehmenskultur, in der Vergangenheit vielleicht sogar etwas zu soft und kuschelig. Wir sind aber auf dem Weg in Richtung einer echten Leistungskultur – ohne die guten kulturellen Elemente aufzugeben. Das spiegelt sich in einer ungewöhnlich hohen Verweilzeit unserer Mitarbeiter im Konzern wieder. Wir haben sehr viele Mitarbeiter, die 20, 25 oder zum Teil noch mehr Jahre bei Unilever sind. Das habe ich so in anderen Konzernen noch nicht kennengelernt. Aber das wird sich sicherlich ein wenig verändern. Die Loyalität bei der Generation Y ist eine andere als  im Vergleich zu älteren Generationen: „Ich bleibe solange ich Spaß habe und etwas lerne.“

Was verändert sich durch die Generation Y?

Was ich sehe, ist, dass diese jungen Leute ein großes Interesse haben, Karriere zu machen. Gleichzeitig ist ihnen die Work-Life-Balance sehr wichtig. Da kann es schon mal vorkommen, dass ein junger Mensch, der gerade sein Traineeship abgeschlossen hat und dem wir eine Station im Ausland anbieten, sagt, momentan sei er aus familiären Gründen nicht mobil. Das habe ich früher von Trainees so nicht gehört. Wir akzeptieren dies gern.

Bringt das Probleme bei der Besetzung von internationalen Positionen mit sich?

Überhaupt nicht. Denn diese Generation sucht ja auch Herausforderungen. Der Wunsch, Neues zu lernen und Abwechslung zu bekommen, ist groß. Sie wollen sich weiterentwickeln. Deshalb ist Job Rotation für die Generation Y sehr interessant. Und solange die richtig greift und wir gut zuhören auf das, was die jungen Menschen möchten, solange sind sie loyal. Wenn nicht, ziehen sie weiter. Ich will noch eine weitere Veränderung nennen, die die Generation Y mit sich bringt. Das ist der Wunsch, flexibel zu arbeiten. Dem entsprechen wir mit unserem Konzept „Agile Working“. Grundsätzlich gilt, dass ein Mitarbeiter seine Arbeit verrichten kann, wann er das möchte und von welchem Ort aus er das möchte. Es gibt keinen Bürozwang und keine vorgegeben Arbeitszeit, es sei denn in Abteilungen wie dem Kundenservice geht es nicht anders. Wir sind am Ergebnis interessiert. Wann und wo das erarbeitet wird, ist uns egal. Wir kriegen aus der Belegschaft äußerst positive Rückmeldungen zu diesem Vertrauensbeweis.

Heißt das, dass die meisten Mitarbeiter nur noch zu Hause sind?

Ich hätte vermutet, dass es sich auf 50 Prozent einpegelt, also die eine Hälfte der Woche zu Hause, die andere Hälfte im Büro. Im Schnitt machen unsere Mitarbeiter aber nur einen Tag in der Woche Home Office. Was wir als Feedback bekommen, ist, dass ihnen schon bei einem weiteren Tag zu Hause der soziale Kontakt fehlt.

Im vergangenen Jahr gab es viel Aufmerksamkeit für Ihr Beurteilungssystem – unterschiedliche Leistungen sind vier verschiedenen Farben zugeordnet. Auf der Managementebene gibt es das seit Jahren. Wie motivierend sind solche Systeme Ihrer Ansicht nach?

Für die Menschen, die dem Lernen und der Weiterentwicklung offen gegenüber stehen, ist das sehr motivierend. Die meisten Mitarbeiter suchen und brauchen Feedback. Und das bekommen sie über unser Talent-Management-System. Für alle anderen, die ewig Verschreckten, wie ich sie gerne nenne, ist es wahrscheinlich eher nicht motivierend. Das ist bei Unilever allerdings nur ein kleiner Teil von Mitarbeitern.

Wir machen bei unserer Potenzialeinschätzung eine durchschnittliche 3-Jahresbetrachtung, also nicht jährlich. Gelbe Box würde zum Beispiel heißen, es gibt Dinge, die lassen sich verbessern und dann werden individuelle Entwicklungspläne gestaltet, die den jeweiligen Mitarbeitern helfen sollen, wieder eine höhere Leistung zu erreichen. Kritischer wäre eine Einordnung in die rote Box. Aber auch hier gibt es zwei Erklärungen. Die eine wäre: Jemand landet auf einem falschen Job. Wir haben vorhin über die Wichtigkeit der richtigen Passung gesprochen. Wenn die nicht stimmt, kann man das korrigieren. Bei guten Personalentwicklungssystemen sollte das möglich sein. Und dann gibt es vielleicht Mitarbeiter, die nachhaltig in der roten Box sind. Dann scheue ich mich auch nicht zu sagen, das sind Mitarbeiter von denen wir uns gerne trennen. Wir sind ein leistungsorientiertes Unternehmen und keine soziale Einrichtung.

Umfragen zeigen jedoch, dass Mitarbeiter bezweifeln, dass sie von ihrem Vorgesetzten fair beurteilt werden.

Eine zu 100 Prozent objektive Leistungsbeurteilung wird es nie geben. Jedoch: In den fortschrittlichen Konzernen – und dazu zählt Unilever – wird sehr stark eine Objektivierung versucht. Die Einschätzung des unmittelbaren Vorgesetzten wird durch den Austausch von Vorgesetzten einer Abteilung untereinander kalibriert –  das findet auch abteilungsübergreifend statt. Führungskräfte einer Hierarchieebene setzen sich zusammen und sprechen über ihre Mitarbeiter, tauschen Daten aus und nähern sich so einer objektiven Entscheidung an. Und von Jahr zu Jahr wird diese Entscheidungsfindung besser. Diese Prozesse helfen auch bei der Personalentwicklung – HR Business Partner sind bei diesen Runden ja dabei. Es ist definitiv ein Fortschritt gegenüber der reinen individuellen Entscheidung.

Warum haben sie das System auf die Mehrheit der Tarifmitarbeiter ausgedehnt?

Wir wollten unsere Management-Pipeline erweitern. Wir sprechen im Raum Deutschland, Schweiz, Österreich von etwas über 6.000 tariflichen Mitarbeitern. Zuvor hatten wir so was wie eine gläserne Decke. Man konnte aus dem Tarifbereich nicht wirklich in den Management-Bereich vorstoßen. Diese Decke haben wir eingerissen. Ein großes Potenzial hat sich damit aufgetan. Denn eine bestimmte Anzahl von diesen 6.000 Mitarbeitern wird ganz bestimmt geeignet sein, Management-Positionen zu übernehmen. Die müssen wir finden.

Ein anderer Punkt ist, dass viele tarifliche Mitarbeiter von sich aus Interesse bekundet haben, an unseren Talent-Management-Systemen teilzunehmen. Sie wollten, dass das Instrumentarium auf ihren Bereich ausgedehnt wird. Dabei geht es ihnen nicht unbedingt um Karriere, sondern viele wollen schlicht Feedback bekommen und sich weiterentwickeln.

Kritisiert wird, dass eine bestimmte Normalverteilung angenommen wird – zumindest auf der Managementebene – und so automatisch ein bestimmter Anteil als Minderleister gilt, also im roten Bereich liegt. Demotiviert das nicht diejenigen, die besonders leistungsstarke Kollegen haben? 

Wir wollen die Leistungskultur und damit auch eine Feedback-Kultur. Und ich kann verstehen, wenn die Betriebsräte sagen, dass man im tariflichen Bereich die Mitarbeiter erstmal heranführen sollte an das System. Also, dass zum Beispiel Jahresendgespräche geführt werden oder man in eine Potenzialmatrix eingruppiert wird. Deshalb haben wir die Normalverteilung – die sogenannte „forced distribution“ – bei den tariflichen Mitarbeitern weggelassen.

Aber widerspricht die „forced distribution“ nicht dem Teamgedanken?

Nein, das würde ich nicht so sehen. Das geht bei uns beides gut zusammen. Da spielt natürlich die Unternehmenskultur eine große Rolle. Bei Unilever hortet niemand sein Wissen. Man ist extrem aufeinander angewiesen und arbeitet immer mehr in Projekten zusammen. Und trotzdem kann und sollte ein Teamleiter den Mitarbeitern ein Feedback im Quervergleich geben. Das widerspricht sich nicht.