Der Wunsch nach dem idealen Mitarbeiter hemmt Innovation

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Führungskräfte und Personalentscheider wünschen sich eher angepasste Mitarbeiter als Querdenker. Das geben ihnen ihre impliziten Idealvorstellungen vor. Für die Innovationskraft von Unternehmen ist das eher schlecht. Ein Interview mit der Wissenschaftlerin Andrea Derler.

Erwünschte Eigenschaften von Mitarbeitern sind Verlässlichkeit, Produktivität und Loyalität. Selbstbewusste und fröhliche Mitarbeiter hingegen sind nicht gern gesehen. Das ist ein Ergebnis von Andrea Derlers Studie „Was macht den idealen Mitarbeiter für Führungskräfte aus?“. Die Studie ist Teil der Promotion der Research Managerin, die aktuell beim Industrieforschungsunternehmen Bersin by Deloitte in Oakland, Kalifornien tätig ist. Passt der Wunsch nach Angepasstheit zu dem innovativen Selbstverständnis vieler Unternehmen?

Frau Derler, ein Ergebnis Ihrer Dissertation war, dass sich Führungskräfte nicht unbedingt Mitarbeiter wünschen, die schwer beeinflussbar und selbstbewusst sind – oder gar vom Trend abweichen. Hat Sie das überrascht?
Ja, das war ein überraschendes Ergebnis. Die 320 Führungskräfte, die ich befragte, wünschen sich tatsächlich Mitarbeiter, die an den Arbeitskontext und an die Organisationskultur angepasst sind. Wenn die Arbeitsumgebung beispielsweise als effizienzorientiert wahrgenommen wird, wollen sie keine kreativen, sondern effiziente Mitarbeiter. Das ist insofern verblüffend, weil viele Organisationen in ihren Stellenausschreibungen behaupten, sie suchten kreative Köpfe, die selbstständig denken und innovativ sind. Das kann durch die Resultate dieser Studie durchaus in Frage gestellt werden und man kann annehmen, dass Führungskräfte eigentlich lieber Mitarbeiter haben, die machen, was sie gesagt bekommen.

Das sind die fünf erwünschten Eigenschaften des idealen Mitarbeiters (li.) und die fünf Eigenschaften, auf die Führungskräfte lieber verzichten wollen (re.) (c) Andrea Derler, 2015

Sie haben die drei vorherrschenden impliziten Erwartungen Verlässlichkeit, Produktivität und Loyalität durch die Studie transparent gemacht. Wie helfen diese Ergebnisse Unternehmen, ihre Personalpolitik besser zu planen?
Leider werden viele falsche Entscheidungen getroffen, weil sich die Manager ihrer impliziten Wünsche nicht bewusst sind. Das Wichtigste ist die Beziehung zwischen HR und den Managern. Wenn ein Unternehmen beispielsweise gerade einen Change vollzieht und sich von einer hierarchischen Struktur in eine flache wandelt, sollte man das implizite ideale Mitarbeiterbild, das sich Führungskräfte machen, erfassen. Dann hätte man ein Profil des Prototyp-Mitarbeiters. Das wäre hilfreich, um unerwünschten mentalen Prototypen entgegenzuwirken. Sollten sich beispielsweise 80 Prozent der Führungskräfte Mitarbeiter wünschen, die dem vorherrschenden Strukturmodell entsprechen, könnte HR kommunizieren, dass genau dies geändert werden soll – und dieses entsprechend in Führungskräfteentwicklungsmaßnahmen integrieren. Natürlich müssen gleichzeitig existierende Strukturen und Arbeitsprozesse angeschaut werden, um diese Initiative im Arbeitskontext ebenso zu unterstützen.

Die impliziten Erwartungen der Führungskräfte unterteilt nach Organisationskultur (c) Andrea Derler, 2015

Wo liegen die Unterschiede in den Wünschen der Führungskräfte je nach vorherrschender Kultur? Sie haben ja nach Konzern-, Hierarchie- und Klankultur und flexiblen Organisationen unterschieden.
Führungskräfte, die ihre Unternehmenskultur als Konzernkultur wahrnehmen, haben die komplexeste Liste an unbewussten Erwartungen an ihre Mitarbeiter. Das kann bedeuten, dass es in solchen Kulturen die strengsten – vielleicht auch unrealistischsten – Mitarbeiterprototypen gibt. Sie erschweren ein Anders-Sein. Solche Organisationen sollten sich fragen: Was können wir von flexiblen Organisationen lernen? Diese beschreiben nämlich keine typischen idealen Mitarbeitermerkmale, was auf eine höhere Flexibilität in Bezug auf mentale Prototypen hinweist. Verwandte Forschung hat auch gezeigt, dass ideale Mitarbeiterbilder das Führungsverhalten beeinflussen. Deshalb kann man davon ausgehen, dass viele impliziten Werte weitergetragen werden und organisatorischen Wandel womöglich erschweren.

Die Organisationskultur und das ideale Mitarbeiterbild beeinflussen sich gegenseitig (c) Andrea Derler, 2015

Was kann man dagegen tun?
Es müsste in jedem Führungskräftetraining diskutiert werden, was Führungskräfte unbewusst erwarten. Denn sie lassen sich von diesen Erwartungen leiten. Solche implizite Vorstellungen an andere wirken wie Scheuklappen. Sie machen uns blind für die Realität. Wenn eine Führungskraft, die sich implizit einen effizienten Mitarbeiter wünscht, einen kreativen in das Team bekommt, wird sie erwünschte Verhaltensweisen nicht wirklich anerkennen, da der Mitarbeiter als kreativer Kopf abgestempelt wurde.

Eigentlich sollte es also gar keinen idealen Mitarbeiter geben?
Ganz genau. Das wäre mein Schluss. Den idealen Mitarbeiter gibt es prinzipiell nicht. Mit meinen Studien wollte ich zeigen, dass das Bild des idealen Mitarbeiters über den organisationalen Kontext entstehen kann. Bemühungen, das anzuerkennen, würde für erheblich mehr Diversität und Intrapreneurship sorgen.