Die andere Seite von Unternehmern in Unternehmen

Von Mitarbeitern mehr unternehmerisches Denken einzufordern, ist schnell getan. Doch ist dies ernst gemeint, so muss sich dem auch die ganze Unternehmensorganisation unterordnen. Das jedoch wird gern übersehen.

Habe ich Lust 1.245 Unternehmer zu führen?  Diese Frage hatte sich der Geschäftsführer eines Automobilzulieferers wohl so nicht gestellt, bevor er die neue Führungskultur beim jährlichen Offsite-Meeting verkündete: „Um den Anforderungen der Zukunft noch besser gerecht zu werden, müssen wir mehr denn je die Agilität unseres Unternehmen steigern. Dazu braucht es begeisterte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Wir wollen, dass sich jede und jeder – ich betone nochmals jeder – als Unternehmer in unserem Unternehmen versteht“.

Der Applaus signalisierte Zustimmung. Erst später stellte sich heraus, welche Vorstellungen bei der Belegschaft mit diesem Slogan verknüpft wurden. Viele Führungskräfte erhofften sich dadurch von ihren Mitarbeitern lediglich einen Motivationsschub und eine Erleichterung ihrer Führung ohne viel eigenes Dazutun. In Zukunft sollte ein kurzer, nicht zu scharf formulierter Hinweis auf die unternehmerische Haltung genügen, um die gewünschte Performance der Abteilungs- und Teamleiter und der anderen Kollegen zu erhalten. Dass ein Wandel in der vermeintlich gut eingespielten Führungs- und Steuerungsstruktur notwendig wird, hatte damals kaum jemand gedacht. Denn die Mitarbeiter erhofften sich mehr Eigenständigkeit und weniger Rückfragen zu ihrem Tun und ihren Entscheidungen. Das neue Motto allein würde schon seine Wirkung zeigen, so die allgemeine Überzeugung des Managements. Welche Herausforderungen man sich mit diesem einen Satz eingehandelt hatte, ahnten an diesem Nachmittag nur wenige.

Fürs Erste waren alle zufrieden: Man hatte eine Lösung für ein schon länger schwelendes und durch die Ergebnisse der letzten Mitarbeiterbefragungen verschärft zutage getretenes Problem gefunden: Denn die Führung war an die Grenzen ihrer Wirksamkeit gestoßen. Einer Wirksamkeit, die man daran zu erkennen glaubte, ob Geführte auf Forderungen, Appelle, Fragen und Anregungen in der Weise reagieren, wie man sich das als Führungskraft so vorgestellt hat. Gut eingebettet in klassisch hierarchische Verhältnisse konnte man noch davon ausgehen, Autorität ist Autorität, weil sie Autorität ist. Doch die Zeiten der schönen und dazu noch heiligen Ordnung (Hierarchie: griech., hieros, „heilig“ und archē, „Führung, Herrschaft“) als zentrales Strukturmodell waren vorbei, auch wenn sich manche der lang gedienten Manager noch an den Spruch, „Wem Gott ein Amt gibt, dem gibt er auch den Verstand“, erinnern konnten. Und das war nicht nur ironisch gemeint, waren viele doch überzeugt davon, dass Führungsfähigkeiten einem mitgegeben werden müssen.

Führung ist zustimmungsabhängig

Wenn Autorität aber nicht mehr gegeben, sondern Ergebnis eines wechselseitigen Beziehungsspiels geworden ist, hat man endgültig den stabilen Boden der Eindeutigkeit gegen paradoxe Verhältnisse eingetauscht. Es muss schon eine ziemliche Zumutung für das Management sein, wenn sich Führung, um wirksam zu sein, befragbar machen muss. Aber Führung in unseren modernen organisatorischen und gesellschaftlichen Verhältnissen entkommt eben nicht mehr der Zustimmungsabhängigkeit. Und als wäre das Management dieser Verwicklungen nicht schwierig genug (denken Sie nur an die seltsamen Gesprächsinszenierungen rund um Mitarbeiterbefragungen), wird sie noch mit der Idee, Mitarbeiter mögen doch wie Unternehmer im Unternehmen agieren, zugespitzt. Hatte sich der Geschäftsführer mit seiner HR-Managerin eigentlich überlegt, ob Unternehmer in Organisationen überhaupt führbar sind? Wie zeichnet sich denn ein Unternehmer oder eine Unternehmerin aus? Wie unterscheiden sie sich vom angestellten Manager?

Ein Unternehmer handelt eigenständig. Situationen bewertet er nach Chancen und Risiken. Mit kalkuliertem Mut setzt er Maßnahmen um – im Wissen, dass deren Ergebnisse nicht wirklich vorhersehbar sind. Er glaubt der eigenen Intuition (seinem Bauchgefühl) und vertraut (im Unterschied zum berechnenden Controller, Verwalter oder Manager) darauf, dass mit seinen Ideen, gepaart mit etwas Kühnheit und Glück, neues Terrain gewonnen, neue Märkte erobert, neue Produkte geschaffen und neue Lösungen kreiert werden können. Und dabei zögert er nicht, auch Grenzen zu überschreiten, manche Rahmenbedingungen im Sinne seiner Zielerreichung auszulegen oder „naiv“ zu übersehen.

Gefahr für Frust statt Engagement

Dieser Interpretation müsste die Unternehmensführung erst mal zustimmen, um sich ein Bild davon zu machen, welche Folge- und Nebenwirkungen es nach sich zieht, wenn wirklich das unternehmerische Element in die Organisation eingeführt oder gestärkt werden soll. Sollte sich nämlich für die Belegschaft herausstellen, dass alles nur ein Motivationsgag und vom Management nicht ernst gemeint war, wird sich rascher als gedacht Frustration und Zurückhaltung, statt Engagement einstellen. Und das ist bekanntlich das Gegenteil von dem, was die Führungsetage eigentlich erreichen wollte.

Genau dieses Worst-Case-Szenario stellte sich im vorgestellten Beispiel ein, was primär daran lag, dass das Management eine Grundvoraussetzung bei der Umsetzung der eigenen Strategie nicht erfüllte. Denn bei einer Umstellung des Paradigmas auf Unternehmer im Unternehmen müssen sich nicht nur die Mitarbeiter beziehungsweise deren Verhalten verändern. Ebenso muss die Vorstellung von Organisation und Führung neu gedacht werden. Das ist jedoch ohne Brüche, Konflikte, Irritationen und neue Muster nicht zu haben. Jenseits der eingeübten Hierarchie müssen Mitgliedschafts- und Eintrittsbedingungen, Funktionsbeschreibungen und Erwartungen, Karrierepfade, Führungs- und Kooperationsprinzipien neu gestaltet werden. Ein Aufwand, der sich für Unternehmen aber trotzdem lohnen könnte; außer es war alles so nicht gemeint, aber wie sollte man dann weitere „motivierende Slogans“ verstehen?