Die Arbeitskultur innovieren

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Der Begriff Design Thinking geht seit einiger Zeit vermehrt durch die Fachmedien. Der Innovationsprozess verbessert mittlerweile nicht nur Produkte, sondern hat sich zur kulturverändernden Methode emanzipiert. Es ist auch eine Möglichkeit für HR, sich zu positionieren und am Change mitzuwirken.

Was macht ein Personaler, der Vorbild für die Werte seines Unternehmens sein soll, jedoch zweifelt, ob sie tatsächlich gelebt werden? Man könnte ihm vorschlagen, dass er einen Monat lang jeden Tag einen manifestierten Wert im Unternehmen fotografiert: die aufgeräumte Kaffeeküche beispielsweise, gegenseitiges Helfen im Büro oder Familienfotos auf dem Schreibtisch. Ein Prototyp dieses Albums könnte eine Kolumne im Mitarbeitermagazin sein, in der sich die Mitarbeiter selbst dazu äußern. Doch was ist, wenn diese gelebten Werte gar nicht diejenigen sind, die in der Unternehmensstrategie festgelegt wurden?

„Design Thinking kann in Unternehmen eine recht explosive Wirkung haben“, sagt Annie Kerguenne. Sie ist Trainings-Entwicklerin und Master-Coach an der School of Design Thinking des Potsdamer Hasso Plattner Instituts (HPI-D-School) und leitet dort Intensivprogramme für Führungskräfte. Das obige Gedankenspiel zeigt: Die Kreativmethode fördert auch unangenehme Wahrheiten zutage, deckt Bedürfnisse auf. Sie löst jedoch auch vielschichtige Probleme.

Design Thinking wird seit rund zehn Jahren in den USA praktiziert. In Deutschland ist der Innovationsprozess seit 2012 zunehmend populär; Unternehmen fragen sich:  Wie schaffen wir es über Abteilungen, Länder und Kontinente hinweg zusammenzuarbeiten? Wie können wir Prozesse beschleunigen? Wie kann Identifikation zwischen Mitarbeitern und der Unternehmensstrategie geschaffen werden? Ulrich Weinberg ruft in seiner aktuellen Publikation zum Network Thinking auf. Die vernetzte Denk- und Arbeitswelt zwingt uns laut dem Gründer der HPI-D-School, analoges Silo-Denken aufzugeben. Design Thinking biete die notwendigen Kräfte für diesen Kulturwandel.

Haltung und Prinzip

Design Thinking hat keine wissenschaftliche Historie, sondern entstand aus der Praxis, es ähnelt einer Ideologie. Der Prozess wird von den interdisziplinären Teams bis zur verwendbaren Lösung wiederholt, mit dem Ziel, sich vom Dogma des Experten- und Einzelkämpfertums fortzubewegen. Fehler sind erwünscht, um schnell aus ihnen zu lernen. Die Regel: vorurteilsfrei denken, Ideen visualisieren. Dieser Dynamik wird auch real Platz geschenkt: Stehtische, verschiebbare Möbel, Musik, Knete, Lego, Timetimer – die Räume, in denen Produkte und Prozesse innoviert werden, sind frei von Sitzordnung und Powerpoint-Präsentationen.

Man kann auch mit Kleinigkeiten anfangen: Mit dem besagten Timetimer beispielsweise haben bislang viele Teilnehmer von Annie Kerguennes Trainings ihre Meetings effizienter strukturiert und verkürzt. Die Zeit dieser speziellen Stoppuhr läuft rückwärts ab und wird durch einen immer kleiner werdenden roten Bereich sichtbar gemacht. „Um einen Kulturwandel anzustoßen, fangen wir im Design Thinking bei den Fakten an. Durch diese sichtbaren Veränderungen können bestehende Werte neu gedeutet werden, und das hat Auswirkungen auf die verankerten Glaubenssätze einer Organisation“, sagt Kerguenne über das Potenzial der Methode. Abstraktes wie Strategie, Vision, Mission und Werte werden durch Design-Thinking-Tools miteinander in Beziehung gebracht, visualisiert und in Storys und Handlungen übersetzt.

Laut aktuellem HPI-Study-Report „Parts without a Whole?“ ist bei rund einem Drittel der befragten Unternehmen Design Thinking in die Kultur übergegangen. 71 Prozent von ihnen nahmen positive Auswirkungen des Konzeptes auf die Arbeitskultur, speziell in Teams, wahr.

Die Methode wächst demnach langsam über die Ideenentwicklung hinaus und optimiert Innovationsprozesse und damit auch Arbeitskulturen. Dieser Eindruck basiert auf den Antworten von rund 235 Anwendern, darunter hauptsächlich ICT-Unternehmen, Universitäten, Chemie- und Pharmaunternehmen, Autohersteller und Banken.

Partake-Gründer Jürgen Erbeldinger und Wirtschaftsjournalist Thomas Ramge schreiben hingegen in „Design Thinking in der Praxis“, die langsame europäische Design-Thinking-Szene betreibe die Methode häufig im Konjunktiv. Innovative Ideen würden in den Organisationen zerrieben, sie blieben Lippenbekenntnisse. Was sich die meisten Unternehmen wünschen, sind sich die Autoren sicher, sei Zuverlässigkeit. Obwohl der Innovationsdruck stetig wachse, bedienten sie sich jedoch weiterhin veralteter Managementmethoden: Es werden Ressourcen verteilt, Budgets festgelegt, Macht verliehen, belohnt und entschieden. Das Management selbst muss also innoviert, und Dogmen mit Design Thinking eingerissen werden. Innovationen entstehen dadurch nicht aus technischen oder wirtschaftlichen Gründen, sondern werden aus dem Bedürfnis des Nutzers heraus entwickelt.

Die Produktpalette prüfen

Wann hat HR gemerkt, dass das was für die eigenen Aufgaben wäre? „Personaler nutzen derzeit noch nicht die vielfältigen Möglichkeiten, die Design Thinking bietet“, sagt Christian Uhlig, Gründer und Managing Director der HR-Strategieberatung Der Schwarze Falke. Der Design-Thinking-Experte führt das auf zwei Ursachen zurück: Zum einen habe sich das Denken in kundenfokussierten HR-Produkten und die Selbstwahrnehmung als Anbieter interner Dienstleistungen noch nicht in allen HR-Organisationen etabliert.  Zum anderen seien Personalabteilungen keinem klassischen Wettbewerb ausgesetzt. Der Handlungs- und Innovationsdruck sei dadurch überschaubar geblieben. „Doch Personalabteilungen befinden sich in einem internen Wettbewerb um Budgets, Aufmerksamkeit und Wertschätzung. In einigen Bereichen konkurriert man zudem bereits mit externen Anbietern wie Agenturen, Rechtsanwälten und Outsourcing-Dienstleistern.“ Grundsätzlich gibt es laut dem HR-Berater drei Möglichkeiten, Design Thinking für die eigene Positionierung und die Erfüllung der Kundenbedürfnisse zu nutzen.

Erstens: Design Thinking eigne sich ausgezeichnet, die Bedürfnisse der Führungskräfte und Mitarbeiter zu verstehen und die eigenen HR-Leistungen aus Kundensicht zu optimieren. Zweitens: HR könne mit Design Thinking das interne Weiterbildungsangebot erweitern; oder, in der dritten Option, die Fachbereiche als interner Berater und Methodenexperte bei der Innovation von Produkten und Dienstleistungen unterstützen; der stärkste Reifegrad von Design-Thinking-Implementierung.

Das zeigt: Jeder kann dazulernen, seine Produktpalette zu hinterfragen, und auch HR sollte sich eingestehen, dass es bislang nicht alle Wünsche der Mitarbeiter kennt. Ein Blick zu der Arbeitsweise von Lean Startups vermittelt, wie das gehen kann. Dort wird das minimal funktionierende Produkt getestet und durch Kunden-Feedback ständig weiterentwickelt – eine Abkehr vom Projektmanagement. Solch eine Marktdenke sollte sich auch HR aneignen und die Mitarbeiter als interne Kunden verstehen. Ohne diese Voraussetzung funktioniert auch kein Design Thinking.

Die Innovationsmethode wird jedoch schnell als zeitaufwändig, ineffektiv, zu verspielt abgetan. Wenn jemand stringentes Lean Management betreibt, wird er auf den ersten Blick nicht davon begeistert sein, sich in einen radikal freidenkenden Innovationsprozess hineinzubegeben. Für Annie Kerguenne ist dieses Schwarzweißdenken zu kurz gesprungen. Veränderungen seien erfolgreich, wenn in den vorhandenen Strukturen Anschlüsse für die neue Arbeitsweise identifiziert würden. Speziell Lean Management ließe sich aufgrund der ähnlichen Prinzipien sehr gut kombinieren. Vom Nutzer, also dem Mitarbeiter aus zu denken, bedeute außerdem nicht, die Wünsche des Managementboards zu ignorieren. In Entscheidungsprozessen sei jeder Stakeholder im Unternehmen Nutzer, sagt Annie Kerguenne. Was sich der Endnutzer wünsche, stehe am Anfang des Prozesses, die Lösung müsse dann natürlich markttauglich und technisch sowie finanziell umsetzbar sein.

Die Kreativmethode im HR-Alltag

Vor rund vier Jahren recherchierte Marcus Stüttgen zur Methode Design Thinking. Er leitet das New Business Development (NBD) bei Janssen-Cilag Deutschland und ist Mitglied des EMEA NBD Leadershipteams. Das Unternehmen hat in Deutschland 800 Mitarbeiter und ist eine Pharmasparte von Johnson & Johnson. Er gehörte der Innovationsinitiative an, die 2011 Ideen für den Change vom Pharma- zum Gesundheitsunternehmen sammeln sollte. Marcus Stüttgen formulierte damals die Design Challenge „Healthcare 360“, startet ein Partnerprojekt mit der HPI – und überzeugte dadurch das Management von Design Thinking. 2013 implementierte er eine unternehmenseigene Design-Thinking-School (D-School). Gemeinsam mit HR wurde eine Ausschreibung ins Intranet gestellt, die Mitarbeiter sollten sich ganz klassisch bewerben: 60 von ihnen wurden aufgenommen, Bewerbungen gab es weitaus mehr. Sechs Wochen lang trafen sie sich freitags mit den HPI-Coaches in neu gestalteten Design-Thinking-Räumen, um die Aufgaben zu lösen, die vom Management in Auftrag gegeben wurden. Jedes der sechs Projekte hatte einen Mentor aus der Geschäftsführung. Die Zeit für die D-School war erst einmal on top. „Viele der Teilnehmer haben jedoch grundsätzlich an ihren Themen gearbeitet, nur in einem anderen Modus. Sie hatten viel Spaß und wir innovative Lösungen“, sagt Marcus Stüttgen. „Es ist ein Geben und Nehmen. Wir haben die Mitarbeiter in der neuen Methodik geschult und setzten auf viel Eigenverantwortung. Die Projekte wurden dem Management Board präsentiert, und ihr Engagement schlägt sich auch in ihrer Beurteilung nieder.“

Ein Projekt, an dem auch HR beteiligt war, widmete sich der Frage, wie die Arbeit in der Matrix verbessert werden könne. Die Idee: Ein Projektprozess mit dem Titel Jantrix – eine Wortschöpfung aus Janssen und Matrix –, in dem effektive Lösungen für strategische Fragen erarbeitet werden. Die Projekte werden ausgeschrieben und folgen der Design-Thinking-Methode. Das bedeutet, es werden interdisziplinäre Teams gebildet, die Budgetverantwortlichkeit, Zeit und Raum dafür bekommen. Die aktuelle Jahresauftakttagung wird momentan derart geplant und auch Folgeprojekte aus der jährlichen Mitarbeiterbefragung.

Heute ist noch ein Besprechungsraum der D-School übriggeblieben. „Wir haben kein ständiges Innovationscenter, dazu sind wir zu klein“, sagt Marcus Stüttgen. „Design Thinking ist also nicht permanent kulturell verankert, aber wir haben viele positive Elemente übernommen und setzen es immer wieder bei spezifischen Fragestellungen ein.“

In der Norddeutschen Landesbank Girozentrale (Nord/LB) hofft Mike Galicija ebenso, dass Design Thinking mehr Agilität auslösen werde. Er ist Leiter des HR Competence Centers und mit verantwortlich für die Personalstrategie. Die HPI-D-School beauftragte er mit der Aufgabe, ein neues Corporate-Education-Modell zu erstellen. Die Studenten kreierten ein Bildungsangebot, das auf Creditpoints basiert. Jede Führungskraft muss beispielsweise innerhalb eines Jahres 20 Punkte erwerben, die dann jeweils für weitere Schulungen eingesetzt werden. Das Pilotprojekt soll 2016 implementiert werden und steckt momentan in der Umsetzungsphase.

Keine esoterische Entwicklungsmaßnahme

Nachdem die Idee 2012 gut ankam, initiierte Mike Galicija die Teilnahme von 25 Mitarbeitern aus den Bereichen Konzernorganisation und HR an einer Design-Thinking-Schulung. Zehn von ihnen nehmen seit Oktober am sogenannten Professional Track teil, mit jeweils verschiedenen praxisrelevanten Themen: Mike Galicija hat das Projekt „Motivation von leistungsstarken Nachwuchskräften“, sein Team setzt sich aus Mitarbeitern verschiedener Hierarchieebenen zusammen. Die ersten beiden Phasen „Kollaboration“ und „Innovation“ – also intensive Interviewarbeit mit neuen und bestehenden Mitarbeitern, und jenen, die das Unternehmen verlassen haben – sind bereits abgeschlossen. Ebenso die Erstellung von Prototypen. Die Phase „Strategie“ steht noch aus. „Wir haben bislang eine Persona erstellt, die den Mitarbeiter verkörpert, dessen intrinsische Motivation wir unterstützen wollen: Sie heißt Sam, ist 28 Jahre alt, ein Young Professional, hochmotiviert und sucht die Herausforderung“, sagt Mike Galicija. „Mit der Entwicklung von Sam kennen wir nun unsere Kunden und wollen für ihre Bedürfnisse mit Design Thinking Lösungen schaffen.“

Design Thinking könnte in der Nord/LB mit vorhandenen Instrumenten verknüpft werden: Als Ergänzung des Lean Managements, zur Optimierung der operativen Steuerung und als Unterstützung des Kompetenzmodells. Dieses hat vier Ebenen: Lösungs-, Veränderungs-, Handlungs- und Leadership-Kompetenz – auf allen Ebenen könnte Design Thinking die Führungskraft weiterbringen. „Das Denken wird oft durch einen ständigen Abgleich möglicher Hürden begrenzt. Das hemmt die Generierung von Ideen“, sagt Mike Galicija. Das solle sich ändern. Auch der Begriff Diversität emanzipiere sich dadurch von seiner Manifestation auf Gender. Vielfalt würde viel breiter definiert und gelebt. „Design Thinking klingt in vielen Ohren erst einmal nach einer esoterischen Entwicklungsmaßnahme. Aber das ist es nicht, die Methode zwingt, äußerst klar, strukturiert und ergebnisorientiert zu arbeiten.“ Kommuniziert wurde die Testphase der neuen Methode jedoch noch nicht: „Wir probieren erst einmal mit einem kleinen Team und überschaubaren Themenstellungen aus, ob es klappt. Für uns wäre die Nutzung von Design Thinking Teil einer methodischen Weiterentwicklung“, sagt Marcus Stüttgen. So könnte eine häufig als Utopie  empfundene Denkweise vielleicht bald immer häufiger Unternehmensrealität werden.

Was ist Design Thinking?
Design Thinking ist ursprünglich eine Kreativmethode, um komplexe Probleme zu lösen. Sie ist der nutzerorientierten Denkweise von Designern entlehnt und basiert auf der Annahme, dass Ideen, die interdisziplinär, experimentell und konsequent nutzerorientiert entstehen, erfolgreich sind. Die Gründer der amerikanischen Innovationsagentur Ideo entwickelten die Methode in den Neunzigerjahren. 2003 gründeten sie die D-School Stanford. Der SAP-Gründer Hasso Plattner unterstützte die Schule und implementierte die Methode gleichzeitig in seinem Software-Unternehmen. 2007 stiftete er die HPI School of Design Thinking in Potsdam. Mittlerweile wird Design Thinking nicht nur für Produktinnovationen genutzt, sondern auch für bessere Services, Prozesse, Strukturen und Businessmodelle  – durch das vernetzte Denken kann eine neue Arbeitskultur in Unternehmen entstehen, die die Anpassungsfähigkeit an eine sich verändernde Umwelt erleichtert.