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Er wechselt im Januar für die Commerzbank von Frankfurt nach Singapur und übernimmt den Posten des Regional Head HR Asia. Wir haben Marco Esser einmal gefragt, was aus HR-Sicht besonders an der Region Asien ist.
Herr Esser, für Sie geht es zum Jahreswechsel von Frankfurt nach Singapur. Wie bereiten Sie sich auf Ihre neue Funktion vor?
Neben Singapur werde ich unter anderem auch für unsere Standorte Shanghai, Hong Kong, Tokio, Malaysia und Dubai verantwortlich sein. Das bedeutet, dass ich mich zunächst übergeordnet in unterschiedliche personalwirtschaftlich relevante gesetzliche und politische Rahmenbedingungen einarbeiten und auch die jeweiligen Kulturen der Gesellschaft und Arbeitswelt kennenlernen muss. Nach innen gerichtet ist es mir wichtig, von Beginn an ein detailliertes Gesamtbild über die lokalen geschäftsstrategischen und -politischen Themen zu bekommen, denn darauf muss unsere HR-Arbeit schließlich ausgerichtet sein.
Und natürlich ist auch die Einarbeitung in aktuelle lokale personalwirtschaftliche Themen ein wichtiger Teil meiner Vorbereitung. Ich führe Gespräche mit Kolleginnen und Kollegen hier in Frankfurt. Ich hatte aber auch bereits Gelegenheit, vor Ort meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie einige HR-Kunden kennenzulernen. Diese Gespräche helfen sehr, die vielen Informationen und Eindrücke richtig einzuordnen.
Aus HR-Sicht, was sind die Besonderheiten in der Region Asien?
Unser HR-Produktportfolio, zum Beispiel für das Talent Management oder die Vergütung, wird in der Regel zunächst mit inländischem Fokus konzipiert und implementiert, im zweiten Schritt auf das Ausland ausgerollt. Für Asien bedeutet dies, dass jedes Produkt und jeder Prozess nicht nur auf ein asiatisches Rechtssystem und einen Kulturstandard hin überprüft werden muss, sondern auf mehrere. Somit vergrößert sich das Portfolio, das es zu steuern gilt. Hinzu kommt die kulturelle und geografische Entfernung zu Deutschland. Beispielsweise als Vergütungsspezialist für eine Produktvorstellung nach Asien zu fliegen, ist rein organisatorisch deutlich aufwendiger und wirtschaftlich nur eingeschränkt vertretbar, als etwa für London oder die USA. Und auch das Verständnis von einer effektiven und effizienten Zusammenarbeit zwischen den deutschen und asiatischen Kollegen weist größere Unterschiede auf, als die Zusammenarbeit mit europäischen oder amerikanischen Kollegen. Somit braucht es ein hohes Maß an interkultureller Handlungskompetenz – auf beiden Seiten.
Sie machen diese Erfahrung ja gerade selber: Worauf sollten Unternehmen bei Auslandsentsendungen achten?
Dem Mitarbeiter eine gute Begleitung beziehungsweise Handlungsorientierung zu geben. Hinsichtlich des Wechsels in das Ausland ist oft die organisatorische Durchführung des Umzugs unklarer als die neue Funktion. Wann muss welcher Antrag für Visum oder Versicherung wo eingereicht werden? Wie funktioniert der Transport des privaten Hausstands auf einen anderen Kontinent? Wie funktioniert das gesellschaftliche Leben vor Ort?
Diese und viele andere Fragen muss ein Arbeitgeber beantworten oder zumindest eine belastbare Hilfestellungen geben können, beispielsweise mit passenden Ansprechpartnern vor Ort. Mit Blick auf die Rückkehr eines Mitarbeiters ist eher entscheidend, diesem rechtzeitig eine adäquate und auch weiterführende Einsatzmöglichkeit im Heimatland anbieten zu können. Die Globalisierung wird mehr und mehr Teil unserer Wirtschaft. Somit kann es nicht im unternehmerischen Sinne sein, gute Mitarbeiter mit unternehmens- und auslandsbezogener Expertise wegen mangelnder Perspektive im Inland zu verlieren.
