Die fünf Indikatoren des Scheiterns

Unternehmen investieren viel Geld in den Aufbau von Manager-Karrieren. Umso höheren Verlust erleiden sie, wenn die einst aufstrebende und heutige Top-Führungskraft in ihrer Position scheitert. Anzeichen für ein mögliches Scheitern lassen sich jedoch frühzeitig erkennen.

Den perfekten Manager oder gar Anführer gibt es nicht. Selbst prominente Ausnahmetalente, die ganze Branchen oder gar Weltmärkte verändert haben, sind nicht frei von Verfehlungen – wie Biographien und Berichte von Weggefährten verdeutlichen. Die Erfahrung zeigt: Weder Äußeres, noch Habitus, noch rhetorische Gewandtheit bieten ausreichende Indikation für eine Erfolgsprognose. Denn all das können auch gute Schauspieler an den Tag legen. Und die müssen nicht auch unbedingt gute Führungskräfte sein.

Da ein guter Auftritt in Verbindung mit den richtigen Fähigkeiten und Kompetenzen auf dem Papier nach wie vor ein entscheidender Motor für den Aufstieg ist, gehen jedoch eine Menge Karrieren schief. Die Verweildauer in Vorstands- und Führungspositionen ist in den vergangenen Jahren deutlich gesunken. Ein Trend, der sich fortschreibt, wie die Erfahrung von Korn Ferry im internationalen Umfeld zeigt.

All das kostet Unternehmen eine Menge Geld. Schließlich haben sie zuvor in den Aufstieg ihrer Führungskräfte investiert und riskieren bei jeder einzelnen Beförderung, dass eine nicht performante Führungskraft großen finanziellen Schaden anrichtet. Eine Entscheidung, in wen Unternehmen investieren und was sie ihren Mitarbeitern zutrauen, sollte darum insbesondere nicht nur auf Basis von vermuteter Fähigkeit und nachgewiesener Fachlichkeit basieren. Sondern es sollten frühzeitig Indikatoren für ein mögliches Scheitern der künftigen Führungskraft in dieser Kalkulation ganz gezielt betrachtet werden.

1. Selbstüberschätzung

Unsere Studien belegen: Es existiert eine hohe Korrelation zwischen nachgewiesener  Selbstüberschätzung und einem späteren Scheitern der Führungskraft. Schon wer sich moderat überschätzt und damit ein falsches – aber noch korrigierbares – Selbstbild mitbringt, hat eine dreimal höhere Chance zu scheitern. Führungskräfte, die sich zum Beispiel bei Auditierungen oder 360-Grad-Feedbacks deutlich besser einschätzen als ihre Bewerter stellen ein gleich sechsmal höheres Risiko dar.

2. Fehlen zentraler Führungskompetenzen

Niemand wird ausschließlich als Führungskraft geboren. Einen wesentlichen Teil von Führung kann man nicht nur, sondern muss man lernen. Sicher, gewisse charakterliche und persönliche Eigenschaften helfen dabei, mehr dazu im nächsten Abschnitt. Aber diese reichen nicht aus, um zu beurteilen, ob jemand wirklich bereit ist, Verantwortung in den obersten Ebenen zu übernehmen. Unabdingbar für eine Führungskraft ist zum einen die Kompetenz, Teams nicht nur zu führen, sondern auch zu formen und kontinuierlich zu entwickeln. Zum anderen damit einhergehend die Fähigkeit, richtige Besetzungsentscheidungen für Positionen zu treffen.

Für beides benötigt eine Führungskraft eine hohe strategisch-analytische Denkweise und dezidiertes Wissen über Persönlichkeit und Verhalten – mehr noch als Bauchgefühl und Intuition. Und darum sind diese Kompetenzen auch erlernbar und nicht gottgegeben. Finden sich hier in der Einschätzung des Kandidaten noch Defizite, so bietet sich vielleicht zunächst ein Zwischenschritt in der Karriereplanung an. Denn fehlen diese Schlüsselkompetenzen oder sind nicht ausreichend trainiert und entwickelt, ist die Wahrscheinlichkeit eines Scheiterns enorm.

3. Einseitige Charaktereigenschaften

Jeder Mensch ist geprägt von Charaktereigenschaften. Sie machen seine Persönlichkeit aus und sind – wenn überhaupt – nur schwer zu ändern. Dementsprechend gilt es gerade hier genau zu überprüfen, welche Eigenschaften der Kandidat besitzt – und mit welcher Intensität er diese lebt. Nun liegt es auf der Hand, dass Mikromanager oder manipulative Charaktere als Führungskraft Probleme bereiten können. Aber schauen wir uns einmal grundsätzlich positiv belegte Eigenschaften wie Vertrauen, Optimismus und Nahbarkeit an. Sind diese Attribute eher schwach ausgeprägt, so läuft der Manager als Führungskraft Gefahr zu intensiv zu kontrollieren und damit Eigenverantwortung zu ersticken, Chancen eher als Risiken zu begreifen und sich in eine eigene Welt abzukapseln.

Sind sie aber zu stark ausgeprägt, ist die Möglichkeit betrogen zu werden, viel zu riskante Entscheidungen im Alleingang zu treffen oder aufgrund von unmittelbarer Erreichbarkeit keine Zeit für die Geschäftsentwicklung und Strategie zu haben, sehr groß. Es kommt also darauf an, dass die Charaktereigenschaften ausgleichend verteilt und ausgeprägt sind, denn dies ermöglicht der Führungskraft einen großen Verständnis- und damit Handlungsspielraum. Zu deutlich einseitig ausgeprägte Eigenschaften können schnell dazu führen, dass Führungskräfte in kritischen Situationen entgleisen.

4. Enger Erfahrungshorizont

Für gewisse Positionen, ist ein hoher Grad an Spezialisierung ein Muss. Im Allgemeinen gilt für Führungskräfte jedoch das Gegenteil. Die Unfähigkeit, einmal Erlerntes für neue Situationen zu adaptieren, ist eine der häufigsten Gründe, warum Führungskräfte scheitern. Das heißt auch: Hat ein Manager sein ganzes Leben in einer Abteilung oder einem Unternehmen verbracht, gibt es ein signifikantes Risiko, dass er den dortigen Erfolg in einer neuen Umgebung nicht replizieren kann. Denn bisher war es für ihn nicht notwendig, sein Wissen und seine Kompetenzen zu übertragen, um ganz neue Herausforderungen zu meistern und Probleme zu lösen.

Ob jemand dazu fähig ist, lässt sich erst in dem Moment herausfinden, wo es faktisch soweit ist. Mit hoher Wahrscheinlichkeit werden Top-Führungskräfte, die ihre Karriere in der Breite entwickelt haben, ein geringeres Risiko zu Scheitern aufweisen als diejenigen mit einem zu engen Erfahrungshorizont.

5. Kulturelle Diskrepanz

Zuletzt ist die kulturelle Umgebung Förderer von Erfolg oder Vorbote des Scheiterns. Grundsätzlich gilt auch hier: Wer sich bereits in verschiedenen Kulturen erfolgreich bewährt hat, verfügt voraussichtlich über eine hohe Anpassungsfähigkeit. Grundsätzliche Diskrepanzen sind jedoch vielfach nicht zu beheben. Machertypologien und Freigeister tun sich in Umgebungen mit einem hohen Mitbestimmungsanteil anderer, wie es in Konzernen vorzufinden ist, schwer. Wer gern alle Stellen einbindet, in Matrix-Organisationen zu Hause ist und keine Entscheidung mit weniger als vier Augen fällt, wird in unternehmerisch agierenden Organisationen mit einer hohen Wahrscheinlichkeit untergehen. Es kommt also darauf an: Passen grundsätzliche Arbeitskultur einer Person mit einer Organisation zusammen. Je weniger deckungsgleich, je höher die Chance des Scheiterns.

Kommen wir zurück zur Ausgangsthese: Die perfekte Führungskraft gibt es nicht. Und so werden sich kaum Kandidaten finden, die auf der Haben-Seite genau das mitbringen, was Unternehmen verlangen und auf die zugleich keiner der hier aufgezeigten Indikatoren des Scheiterns zutrifft. Entscheidend ist, die Indikatoren zu kennen, zu bewerten – und damit eine realistische Einschätzung des Risikos vorliegen zu haben. Ganz so, wie das bei einer Investition eben üblich ist. Damit Sie sich nicht nur auf Ihren Bauch verlassen müssen. Denn wenn der irrt, wird es eben teuer.