Die Macht der Vorurteile in Personal­entscheidungen

01.08.2019  |  Eva Voß
Jeder Mensch hat unbewusst Vorurteile gegenüber anderen.
© gettyimages / Milkos

„Aber, ich behandle doch alle gleich?!“ – wenn Sie diesen Satz hören, gilt es aufzuhorchen. Denn jeder Mensch hat unbewusst Vorurteile gegenüber anderen.

Haben Sie in Diskussionen um gleiche, faire und transparente Personalentscheidungen auch schon einmal gesagt, sie machen keine Unterschiede zwischen Ihren Mitarbeitern? Der Rückzug auf diese Aussage erfolgt oft als Reflex auf kritische Nachfragen. Zum Beispiel darauf, warum denn noch immer nicht genug Frauen in Führungspositionen arbeiten oder warum keine Erhöhung der Quote von schwerbehinderten Menschen bei der Einstellung im eigenen Unternehmen erreicht ist.

Alle „gleich“ zu behandeln, wirkt in den Augen der meisten Personaler gerecht. Es geht auch nicht darum, in Frage zu stellen, dass die Intention hinter diesem Satz zunächst eine gute ist. Allerdings schafft die gleiche Behandlung Ungleicher faktisch noch mehr Ungleichheit. Man würde seine Pflanzen daheim, vom Kaktus über Rosen oder Palmen, auch nicht alle gleich behandeln und gießen. Warum sollte man dies im Umgang mit und bei der Entwicklung von anderen Menschen tun?

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Bei einer gerechten Beurteilung geht es um ein Hinterfragen bestehender Traditionen („bei uns hat noch nie jemand in Teilzeit geführt“), Annahmen („Wer in Teilzeit arbeitet, hat doch gar keine Karriereambition“) und Präferenzen („also ich möchte schon, dass meine Leute den ganzen Tag erreichbar sind“). Denn wenn tatsächlich nur die Qualität bei Auswahl oder Beförderung zählte, würde so manche Führungsebene gänzlich anders zusammengesetzt sein. Warum das so ist? Entscheidungen werden getriggert und beeinflusst durch unbewusste Wahrnehmungsmuster, sogenannte Biases, und damit verbundene Vorurteile.

Der erste und wichtigste Schritt für qualitativ bessere Personalentscheidungen ist daher so schwer wie simpel zugleich: ehrliche Selbstreflexion. Erst wenn ich selber für mich erkenne und den Gedanken zulasse, dass ich durchaus auch andere als reine Qualitätsaspekte in meine Entscheidung etwa bei der Besetzung von Führungspositionen einfließen lasse, kann die Pluralität an Kompetenzen, Erfahrungen und Wissen aller Beschäftigten zur vollen Entfaltung gelangen – zum ökonomischen Wohle der gesamten Organisation.

If you have a brain, you are biased!

Das eigentliche Dilemma einer jeden Personalentscheidung liegt darin, dass es einfach keine zwei identischen Lebensläufe und damit faktisch auch keine hundertprozentige Übereinstimmung von Kompetenzprofilen, die Menschen mitbringen, gibt. Frühere Erfahrungen, unbewusste und automatisierte Einschätzungen der zu beurteilenden Person und weitere, höchst subjektive, Parameter werden herangezogen, um eine Stellenbesetzung oder Beförderung vorzunehmen – oder zu verhindern. Über 150 Biases wurden bislang beobachtet, viele davon reichen zurück zu den Ursprüngen des Homo Sapiens, der beim Anblick eines Raubtiers in Sekundenbruchteilen entscheiden musste: Kampf oder Flucht. Ob das Tier überhaupt auf der Suche nach Nahrung war und damit eine wirkliche Gefahr darstellte, spielte dabei gar keine Rolle. Überleben konnte aus evolutionärer Sicht nur, wer gar nicht erst die Probe aufs Exempel wagte, sondern in der Lage war, die bloße Information automatisch zu verarbeiten: Schublade auf, Schulblade zu.

Zeitlicher Druck, unzureichende Informationen und vorschnelle Annahmen sind auch heute noch Hauptgründe für die Beharrlichkeit vieler Biases. Allerdings können die Konsequenzen fälschlicher Annahmen – „auch wenn sie die Beste ist: als Frau in Teilzeit kann man einfach nicht Karriere machen, befördern wir lieber den Mann“ – Vielfalt verhindern, und entsprechende Fehlentscheidungen können kostspielig sein. Folgende Biases tauchen dabei immer wieder auf:

  • Beim Halo-Effekt „überstrahlt“ eine besonders auffällige Eigenschaft einer Person alle weiteren. Von dieser sichtbaren Eigenschaft wird – positiv oder negativ – auf die Gesamtheit der Person geschlossen. Beispiel: Einem älteren Bewerber, bei dem die auffällige Eigenschaft das Alter ist, wird automatisch fehlende Technikaffinität zugeschrieben.
  • Die Beurteilung einer Person erfolgt beim Mini-me-Effekt nach dem Maßstab der Ähnlichkeit. Beispiel: Der Kandidat hat einen ähnlichen Werdegang wie der aktuelle Stelleninhaber (gleiche Uni, analoger Karriereweg) oder etwa vergleichbare Hobbies (derselbe Fußballclub). Diese Ähnlichkeit ruft Sympathie hervor und führt zur unbewussten Bevorzugung.
  • Rezenz-Effekt: Jemand zeigt im Beurteilungszeitraum durchschnittliche Leistungen, wird aber aufgrund eines zum Ende hin erfolgreich abgeschlossenen Projekts deutlich besser beurteilt, weil der letzte Eindruck bei der Betrachtung überwiegt.

Diese kleine Auswahl an Biases zeigt, dass es einen großen Unterschied macht, wer mit welchem Bewusstsein welche (Personal-)Entscheidungen trifft. Menschen suchen soziale Nähe und favorisieren Personen, die ihnen ähnlich sind – Gleich und Gleich gesellt sich eben immer noch gern. Es wird derjenige Kandidat bevorzugt, der dem eigenen sozialen Milieu angehört oder das gleiche Geschlecht hat. Ein ähnliches Phänomen wird auch mit „Othering“ beschrieben, also die Distanzierung der Eigengruppe (zum Beispiel Vollzeitbeschäftigte) von einer Fremdgruppe (Teilzeitbeschäftigte), wobei damit auch die Abwertung der Fremdgruppe einhergeht, etwa durch die Unterstellung eines geringeren Commitments für die Arbeit. In jedem Fall führen diese Mechanismen dazu, dass die Personalauswahl durch Ähnlichkeiten bestimmt wird, was reale Vielfalt im Unternehmen unterminiert.

Zu den schlimmsten Vorurteilen gehört jenes, selbst keine zu haben!

Sind wir denn nun den Biases und Vorurteilen qua Evolution und individueller Sozialisation hilflos ausgeliefert? Natürlich nicht! Genauso wie es für gute Personaler dazu gehört, sich regelmäßig über den Stand des Arbeitsrechts zu informieren, sollte es zum Standard gehören, Anti-Bias-Schulungen zum regulären Part des Weiterbildungscurriculums zu machen, nicht einmalig, sondern wiederkehrend – übrigens vom Referenten bis zum HR-Chef. Denn Biases nehmen nicht etwa mit jeder weiteren Hierarchiestufe ab, auch wenn einem das jahrelang antrainierte Bauchgefühl dies vielleicht suggerieren mag.