Die Vordenker

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Foto: Getty Images / © Jacqueline Foss 2010
Foto: Getty Images / © Jacqueline Foss 2010

Sie sind risikofreudig, agil und können andere Menschen begeistern: Unternehmerpersönlichkeiten wie Elon Musk, Jack Ma und Larry Page faszinieren Manager in aller Welt. Führungskräfte können den Stil der großen Vorbilder allerdings nicht eins zu eins übernehmen. Was Manager dennoch von Musk und Co. lernen können.

Am 23. Dezember 2017 versetzte ein helles Flugobjekt am Himmel die Menschen an der US-Westküste in helle Aufregung. Während sich Kinder in ihrem Glauben an den Weihnachtsmann bestätigt sahen, meinten viele Erwachsene, Zeuge außerirdischen Lebens geworden zu sein. Nichts von dem war der Fall: Es war die Rakete „Falcon 9“ des Raumfahrtunternehmens SpaceX, die der Entrepreneur Elon Musk ins All geschossen hatte, um einen Kommunikationssatelliten zu transportieren. Denn Musk hat eine Vision: Er will das weltweite Kommunikationsnetz auf eine neue Stufe heben.

Musk ist zweifelsohne einer der einflussreichsten Unternehmer des 21. Jahrhunderts. Er gründete den Online-Bezahldienst PayPal, steuert als CEO von Tesla die Geschicke des Automobilherstellers und schießt mit SpaceX Raketen ins All. Ähnlich wie Musk prägen auch Google-Gründer Larry Page, Amazon-Vater Jeff Bezos oder Alibaba-Gründer Jack Ma das Bild unerschrockener Unternehmer. Sie alle haben eine Vision, arbeiten unerbittlich daran, sie umzusetzen – durch innovatives Denken und risikofreudige Aktionen. Sie sind das, was man neudeutsch Disruptoren nennt.

Manager aus aller Welt haben sich die bekannten Disruptoren als Vorbilder auserkoren. Dabei können sie viele Dinge von den Großen lernen, müssen gleichzeitig aber auch kritisch hinterfragen, wie weit sie beim Abschauen von Erfolgsmethoden tatsächlich gehen können – denn gerade angestellte Manager können oft nicht so frei agieren, wie sie gerne würden.

Learning 1: Eine Vision haben

Eine Rakete ins All schießen, das Internet revolutionieren oder neue Bezahlsysteme entwickeln – die Ideen von Musk und seinen Mitstreitern sind visionär. Für Außenstehende mögen sie zunächst utopisch klingen. Doch das hält die klugen Köpfe nicht davon ab, groß zu denken: „Elon Musk und Co. haben eine große Leidenschaft für das, was sie tun. Sie sind hartnäckig, mutig und konsequent“, analysiert Andrea Mohnsame von der Personalberatung Spencer Stuart. Sie ist sich sicher: Auch angestellte Manager sollten große Visionen entwickeln und sie ihren Mitarbeitern und Investoren präsentieren. „Manager brauchen sich nicht vom scheinbar Unmöglichen abschrecken lassen. Wer eine gute Idee hat, sollte auch dafür einstehen.“

Learning 2: Ins Risiko gehen

Disruptive Denker sitzen oftmals zwischen den Stühlen: Auf der einen Seite stehen ihre Visionen, ihre Veränderungspläne und ihr Tatendrang. Auf der anderen Seite gibt es Aufsichtsräte, Investoren und langjährige Mitarbeiter, die bremsen. Sie sind neuen Ideen meist nicht abgeneigt, bevorzugen aber moderates Tempo gegenüber einer Bulldozer-Strategie. Dennoch sollten Manager nicht das Risiko scheuen, das visionäre Ideen mit sich bringen. Das tun nämlich Musk und Co. auch nicht: Als Gründer haben sie zwar die nötige Freiheit, um recht unabhängig zu agieren, müssen aber dennoch Rechenschaft über ihre Handlungen ablegen, beispielsweise gegenüber Aktionären und anderen Kapitalgebern: „Ihrer Risikobereitschaft sind also auch Grenzen gesetzt. Trotzdem lassen sie sich nicht von dem abbringen, was sie tun wollen“, sagt Mohnsame.

Learning 3: Die Erwartungen klären

Viele Vordenker haben nie gelernt, sich unterzuordnen. Sie stammen meist aus Tech-Start-ups oder kleinen Unternehmen ohne Hierarchien oder eingefahrene Prozesse. Kommen solche disruptiven Geister in traditionelle Firmen, sind Spannungen vorprogrammiert. Umso wichtiger ist es, die gegenseitigen Erwartungen bereits im Vorfeld zu klären. „Wenn sich der Führungsstil des Managers komplett von der Unternehmenskultur unterscheidet, muss man überlegen, ob die Zusammenarbeit Sinn ergibt“, sagt Mohnsame. Darüber hinaus müssen sich Entscheider aber auch im Klaren darüber sein, was es heißt, einen agilen Manager an Bord zu holen. Er braucht Handlungsspielraum und einen Vertrauensvorschuss, um seine Ideen auch umsetzen zu können. Dabei geht es gar nicht immer darum, das Alte komplett über Bord zu werfen. Oftmals gibt es auch einen Mittelweg. Mohnsame ist sich sicher: „Es ist vielmehr ein Mix aus konventionellen Führungsmethoden und Agilität, der zum Erfolg führt.“

Learning 4: Die Belegschaft mitnehmen

Disruptive Manager sollen mitunter komplette Organisationen transformieren. Das funktioniert nur, wenn alle mitziehen. Um alle Stakeholder vom Aufsichtsrat bis zum Azubi abzuholen, brauchen Manager Fingerspitzengefühl. Sie müssen klar kommunizieren, was sie vorhaben und sowohl alle Führungskräfte als auch die Belegschaft in den Veränderungsprozess mit einbinden – und wenn nötig, auch Kompromisse eingehen.

In diesem Punkt müssen angestellte Manager diplomatischer vorgehen als Unternehmer wie Elon Musk. Der hält von Kompromissen nämlich nicht viel. Der Wirtschaftsjournalist Ashlee Vance hat den Unternehmer begleitet, um seine Biografie aufzuschreiben. Auch mit den Mitarbeitern hat der Autor gesprochen – und die zeichnen ein düsteres Bild von Musk: Sie beschreiben ihn als Tyrannen, der keine Entschuldigungen akzeptiert. Ein ehemaliger Mitarbeiter erzählte etwa davon, wie er aufgrund der Geburt seines Kindes eine Firmenveranstaltung sausen ließ – und prompt die Quittung dafür bekam. Musk schickte ihm eine knappe E-Mail, in der stand: „Sie müssen klären, wo Ihre Prioritäten liegen. Wir verändern die Welt und die Geschichte und entweder sind Sie dabei oder nicht.“ Das zeigt: Manager sollten sich durchaus an den unternehmerischen Qualitäten von Musk und Co. orientieren – aber dabei nie ihre eigenen Ideale und vor allem die Bedürfnisse ihrer Firma nie aus den Augen verlieren.

Wie findet man Manager mit disruptiven Qualitäten?

Philipp J. Fleischmann, Executive Director der Kienbaum Consultants International GmbH

„Die meisten disruptiven Manager positionieren sich offensiv. Ich besuche häufig Veranstaltungen und suche dort nach solchen Talenten. Gerade bei Vorträgen erkennt man schnell, wer Charisma hat. Ich greife aber auch auf mein Netzwerk und Empfehlungen zurück. Bei Gesprächen mit unseren Kunden versuche ich zu klären, ob das Unternehmen wirklich disruptive Persönlichkeiten haben will. Oftmals kommen Geschäftsführer und Vorstände mit dem Wunsch nach einem Disruptor zu uns, merken dann im Beratungsgespräch allerdings, dass sie doch andere Vorstellungen haben. Denn disruptive Manager machen erst einmal Dinge kaputt, bevor sie Unternehmen auf neue Beine stellen.“

Wie passen disruptive Führungskräfte und traditionelle Unternehmen zusammen?

Berit Bretthauer, Senior Client Partner bei der Korn Ferry International GmbH

„Viele Disruptoren haben ein einzigartiges Wissen, können sich aber schlecht in bestehende Strukturen einfügen. Sie kommen oftmals von Start-ups oder kleinen Unternehmen der Tech-Branche und wissen nicht mit Hierarchien und Prozessen in Großkonzernen oder Familienunternehmen umzugehen. Sie sind es nicht gewohnt, Feedback zu ihrer Arbeit zu bekommen und können sich nicht gut selbst einschätzen. Umso wichtiger ist es, dass Aufsichtsräte und Vorstände disruptiv denkenden Managern auch die nötigen Freiheiten gewähren, ihre Ideen auch umzusetzen. Oftmals wird Veränderung zwar von Vorstand oder Aufsichtsrat gewünscht, aber dann in der Praxis reiben sich die Change Agents an der Beharrlichkeit der Organisation auf.“

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