Die Zeit des klassischen Change Managements ist vorbei

Der alte Change taugt nichts mehr in einer komplexen Wirtschafts- und Arbeitswelt. Er muss stattdessen als kontinuierlicher Veränderungsprozess etabliert werden.

Auch wer sich nicht im Kontext Betriebswirtschaft bewegt, kennt in Bezug auf Change Management irgendwoher Beispiele wie die 8 Schritte von John Kotter „für erfolgreichen Change“:

  1. Bewusstsein für die Dringlichkeit des Wandels schaffen
  2. Richtungsweisende Personen in einer Koalition vereinen
  3. Eine Vision für das Unternehmen kreieren
  4. Die gefundene Vision verbreiten
  5. Andere ermächtigen, gemäß der Vision zu handeln
  6. Kurzfristige Erfolge planerisch vorbereiten und herbeiführen
  7. Erreichte Verbesserungen weiter ausbauen
  8. Veränderungen fest verankern

Klingt alles nachvollziehbar. Und doch läuft beim Thema Veränderungsmanagement vieles falsch. Zu oft scheitern wir in und an dem Prozess. Wobei Fehler und Scheitern hierzulande zu selten zu den bereits etablierten Kulturelementen im Sinne einer positiven Fehlerkultur gehören. Zu oft fühlen sich Führungskräfte überfordert und Mitarbeiter zu wenig involviert. Die jährliche Change-Management-Studie von Capgemini Consulting nennt diese Punkte mit (un)schöner Regelmäßigkeit.

Zu oft werden Kosten und Energie verschwendet, die an anderer Stelle im Unternehmen dringend benötigt werden – gerade heute, in der Zeit, in der das Tagesgeschäft immer schneller und anspruchsvoller wird. Es ist Zeit, nicht immer nur hinterher zu hecheln, sondern aktiv Veränderungsmanagement zu verändern und das zu tun, was heute in so vielen Bereichen propagiert wird: Gute Ansätze adaptieren und insgesamt agiler werden. Doch Agilität braucht Stabilität sowie Sicherheit. Und Adaptionsfähigkeit entsteht nicht aus dem Nichts. Auch die Veränderung der Veränderung hat ihren Preis und Aufwand.

Unternehmen sind mehr denn je gefordert, immer wieder nach neuem Verbesserungspotenzial zu suchen. Die Digitale Transformation mit ihrer technologischen Breitenwirkung, die bereits intensiv unsere Kommunikation und die sozialen Systeme umgestaltet hat, erzeugt enormen Veränderungsdruck bezüglich Abläufen, der Zusammenarbeit und Organisationsstrukturen. Dabei gibt es keinen Königsweg, keine Blaupause, die kopiert werden kann, um das eigene Unternehmen zu verwandeln. Die Notwendigkeit, digital eigene Schritte zu gehen, wächst jeden Tag. In der Konsequenz suchen Organisationen „Trigger“ und Ankerpunkte, um schneller ihre Belegschaft und sich selbst, beweglicher und anpassungsfähiger zu machen. Sie suchen Mut und Antrieb, neues Terrain zu betreten und Möglichkeiten, sich  zielgerichtet weiter zu entwickeln – trotz unklarer Zielsetzungen von Kunden und Märkten sowie der auf sie einwirkenden Entwicklungszyklen. Ein komplexes Anforderungsszenario und zudem eines, das starke systemische Komponenten in Form von intensiven Abhängigkeiten und Wechselwirkungen in sich trägt.

Die „kottersche Veränderung“ und ähnliche klassische Ansätze funktionieren allerdings nicht mehr. Denn sie fußen im Grundsatz auf dem traditionell tief verankerten Verständnis, dass vor allem das Top-Management die Übersicht besitzt, für das Unternehmen die besten Entscheidungen zu treffen. Ein Verständnis, das bis vor wenigen Jahren begründbar war. Heute ist es das nicht mehr. Zu schnell ist die Welt, zu klein und gleichzeitig zu groß geworden, zu komplex sind die Zusammenhänge. Moderne Datenverarbeitung, weltweiter lichtschneller Informationsaustausch haben diesem Verständnis den Gar ausgemacht. Heute reicht der Sachverstand Einzelner nur noch in Ausnahmefällen aus, um die ein Unternehmen umgebende vielschichtige und komplexe Umwelt in ausreichendem Maß zu erfassen. Nicht anders ist es beim Change.

Es ist also Zeit, neue Wege zu suchen. Blickt man über den Tellerrand auf durchdachte und langjährig erprobte Ansätze, fällt auf, dass diese sich zu einem schlüssigen Konzept kontinuierlicher und systemischer Weiterentwicklung kombinieren lassen. Solche Ansätze sind beispielsweise: die agile Softwareentwicklung (Scrum), die Motivationslehre (Gamification), die Erfahrungen erfolgreicher Startup-Gründer (Effectuation), die Parameter nachhaltiger Zusammenarbeit (zum Beispiel Collaboration, Coworking und Crowdfunding), die Erkenntnisse moderner Organisationsgestaltung (Ganzheitlichkeit, persönliche Bedeutung der Aufgabe und Selbstorganisation) und vor allem die organistationale (Selbst)Reflexion beziehungsweise das Coaching und Mentoring.

Auf dieser Basis lässt sich ein acht Punkte umfassender Handlungsrahmen formulieren, der nur noch ganz am Rande mit dem Credo Kotters zu tun hat (siehe Abbildung).

  1. Den Status Quo gemeinsam und möglichst umfassend reflektieren. Mit möglichst vielen internen und externen Stakeholdern die Chancen, Potenziale, Kompetenzen und Störfelder erkennen. (reflect)
  2. Einen Raum und eine Atmosphäre schaffen, in denen  Veränderungen erdacht, gestaltet und vorangetrieben werden können. Die Erkenntnisse aus der Reflexion so breit wie möglich teilen und interne wie externe Stakeholder einladen, ihre Impulse und Ideen zur Veränderung einzubringen. (create)
  3. Als Reaktion auf die Chancen und Lösungsimpulse das gemeinsame Zielbild schaffen. Auf Grundlage der Vision und der vorhandenen Veränderungsenergie ein erreichbares Zielszenario schaffen. (react)
  4. In gemeinsamer Arbeit Prototypen entwickeln. Raum geben, in dem sich Netzwerke engagierter, neugieriger, mutiger Menschen zu einer vertrauensvollen Zusammenarbeit zusammenfinden können. (collaborate)
  5. In kleinen Schritten vorangehen und immer wieder die Richtung re-evaluieren. Den Blick immer wieder auf die Erfolge und Misserfolge lenken, um daraus zu lernen und die nächsten Schritte noch zielführender zu gehen. (review)
  6. Die Kompetenzen, Potenziale und Möglichkeiten aller involvierten Netzwerkpartner nutzen. (competencies)
  7. Auf dem Weg neue und bewährte Ideen, Strukturen und Prozesse zu Neuem und Bekannten kombinieren. Verbindungen und Anknüpfungspunkte in Bezug auf bewährte Ideen, Strukturen und Prozesse nutzen. (renew)

Den Prozess als kontinuierlichen Entwicklungsweg ansehen. Den Weg bewusst und in kleinen Schritten gehen, um immer wieder zurückblicken zu können und die Wahrnehmung zu manifestieren. Sich bewusst machen, dass entweder Gutes und Neues geschaffen oder Gutes und Neues gelernt wurde. (continue)

Wird Change in diesem Sinn als kontinuierlicher Veränderungsprozess etabliert, verankert sich in der Organisation so mittelfristig eine neue Entwicklungskultur, in der neue Ansätze gemeinsam mit Erholungsphasen zu mehr Stabilität, Vertrauen und Identifikation mit dem Erreichten führen. Dies schafft den Rahmen für die Fähigkeit, agil notwendige Anpassungen vornehmen zu können und sich gleichzeitig der gemeinsamen Zielsetzung immer weiter anzunähern.