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Bernd-Georg Spies, Partner bei Russell Reynolds, berät Unternehmen bei der Besetzung von Führungspositionen. Im Interview spricht er über heutige Anforderungen an Spitzenmanager, die Konkurrenz von sozialen Netzwerken und die Zukunft seiner Profession.
Herr Spies, kann man in Deutschland Karriere bis ins hohe Management machen ohne ein stabiles Netzwerk zu haben?
Die Antwort ist: eher nein. Wobei man differenzieren sollte zwischen internen und externen Netzwerken. Interne Netzwerke betreffen die Frage, mit wem verknüpfe ich mich, mit wem tausche ich mich aus innerhalb eines Unternehmens. Das ist seit jeher ein wichtiges Instrument, um sich zu verdrahten und somit auch durchaus die eigene Karriere zu befördern. Daneben gibt es die externen Netzwerke, zu denen beispielsweise die Baden-Badener Unternehmergespräche, die Atlantik-Brücke, der Tönissteiner Kreis oder die Studienstiftungen der politischen Parteien gehören. Die sind in den letzten Jahren wichtiger geworden.
Netzwerke wie die Baden-Badener Unternehmergespräche richten sich eher an CEOs großer Konzerne. Wie vernetzen sich mittlere Manager?
Zum Beispiel über Alumni-Vereinigungen der Hochschulen oder über die Vielzahl der verschiedenen Berufsverbände.
Haben solche Verbände ebenfalls an Bedeutung gewonnen?
Ich habe den Eindruck, dass sich generell eine stärkere Berufsidentität entwickelt hat. Es gibt mehr und mehr Berufsverbände oder Verbände für einzelne Funktionen – beispielsweise für Personalmanager, Supply Chain Manager oder Einkäufer. Oder schauen Sie auf Vereinigungen wie den VDI, den Verein Deutscher Ingenieure, mit all seinen Gruppen, Untergruppen und Regionalverbänden. Solche Institutionen dienen alle dem Austausch und letztlich auch indirekt der Beförderung der eigenen Karriere.
Sie sind in Ihrem Beruf auch auf ein großes Netzwerk angewiesen. Wenn Sie Kandidaten für eine Spitzenposition suchen, was sind dann Ihre ersten Schritte?
Als erstes stimme ich mit dem Klienten präzise ab, welche Anforderungen er für die Position setzt. Anhand dieser Kriterien richten wir dann den Suchprozess aus. Wir bearbeiten den Markt systematisch und arbeiten hier mit unseren eigenen hoch qualifizierten Researchern zusammen, die sich den jeweiligen Markt genau anschauen. Wir definieren Zielunternehmen, die interessant sein könnten, weil sie wettbewerblich relativ nah am Unternehmen unseres Klienten liegen. Wir betrachten besonders interessante Geschäftsmodelle. Und je höher die Position ist – also zum Beispiel Vorstandsvorsitz, Technik- oder Finanzvorstand –, desto eher schauen wir auch nach links und rechts von der betreffenden Branche. In diesen Fällen ist die General-Management-Fähigkeit stärker akzentuiert als auf den Ebenen darunter. Das Zweite ist: Wir haben hier eine große Datenbank – mit etwa 1,5 Millionen Einträgen.
Und Ihre persönlichen Netzwerke?
Das ist die dritte Komponente. Wenn ich zum Beispiel ein Aufsichtsratsmandat eines russischen Energiekonzerns besetze, spielen Netzwerke eine wichtige Rolle, weil ein sehr spezifisches Anforderungsprofil zu erfüllen ist. Dann ist es gut, wenn man Leute kennt, die mit diesem sehr speziellen Markt vertraut sind.
Sie selbst sind unter anderem spezialisiert auf Energieunternehmen und den öffentlichen Sektor sowie Anlagen- und Maschinenbau. Was müssen Spitzenmanager heutzutage Ihrer Erfahrung nach vor allem mitbringen an Fähigkeiten?
Was ich sehe, ist, dass Manager gesucht werden, die in der Lage sein sollten, Brüche zu managen. Wir hatten in den früheren Jahren viel mehr lineare Geschäftsmodelle, die nur links und rechts leicht verändert werden mussten. Mit einem erprobten Geschäftsmodell ging man dann nach China oder Brasilien, wo es dann etwas angepasst wurde. Heutzutage ist das anders. Nehmen Sie das Beispiel der Medien. Verlagshäuser müssen aufgrund der Printmedienkrise ziemlich schnell neue Geschäftsmodelle finden. Oder das Online-Shopping. Das wurde vor einigen Jahren noch belächelt. Heute spüren die stationären Einzelhändler, dass es ernst wird. Ein anderes Beispiel ist die Energiewende. Die Politik hat plötzlich neue Spielregeln aufgesetzt und die großen Energiekonzerne wie E.on oder RWE stehen vor der Aufgabe, ihr Geschäftsmodell neu zu erfinden. Solche gravierenden Veränderungen managen zu können ist eine Fähigkeit, die Spitzenmanager heute mehr denn je mitbringen müssen.
Bringen Jüngere diese Fähigkeit eher mit als Ältere?
Das ist keine Frage des Alters. Es ist vor allem eine Frage der gedanklichen Beweglichkeit. Es geht um die Fähigkeit, sich die Zukunft nicht nur linear vorstellen zu können, sondern auch in Form von Szenarien. Es kann sehr viel Unterschiedliches passieren – und darauf sollte man soweit wie möglich vorbereitet sein.
Mehr und mehr Unternehmen haben sich die Frauenförderung auf die Fahnen geschrieben. Von Personalberatern hört man zuweilen, dass sich auf ihren Vorschlagslisten immer auch Frauen befinden müssen. Ist das bei Ihnen ebenso?
Ja, das erleben wir immer öfter, dass Klienten klar sagen, sie wollen Frauen auf der Kandidatenliste haben. Allerdings betonen die Unternehmen auch, dass es wirklich qualifizierte Frauen sein müssen und es ihnen – wenn überhaupt – nur an zweiter Stelle um die Erfüllung einer Quote geht.
Besetzen Sie auch Spitzenpositionen im HR-Bereich?
Klar.
Mir hat ein HR-Professor vor Kurzem – etwas überspitzt – gesagt, er denke, dass in den nächsten Jahren die Personalvorstandspositionen nur noch von Frauen besetzt werden. Wie sehen Sie das?
Soweit würde ich nicht gehen. Man muss klar sagen, dass mehr Diversität die Unternehmen bereichert – die beschränkt sich aber nicht nur auf die Frauenförderung, sondern bezieht zum Beispiel auch eine kulturelle Vielfalt mit ein. Wichtig ist, dass man als Personalberater systematisch, zugewandt und langfristig an dem Thema arbeitet. Andererseits darf man jedoch nicht panisch werden. Die Diversitätsfrage ist nicht wichtiger als alles andere.
Bedeutet der Aufstieg der Frauen, dass die Bedeutung des „Old Boys Network“ bröckelt, also das Netzwerk aus Managern und Beratern, die zum Beispiel beim Golfen Jobbesetzungen besprechen?
Natürlich gibt es diese Netzwerke immer noch. Ich kenne auch Manager, die sich zum Skat treffen und die dann gemeinsam wichtige Entscheidungen vorbereiten. Solche Treffen bleiben wichtig. Aber die sogenannten Old Boys Networks, die nur ihresgleichen in Top-Positionen haben wollen, nehmen in ihrer Bedeutung sicherlich ab.
Sie haben vorhin von der digitalen Veränderung gesprochen. Davon ist Ihr Arbeitsbereich auch betroffen. Haben die sozialen Netzwerke das Geschäft der Headhunter schwieriger gemacht?
Wir haben das nicht gespürt, weil wir früh angefangen haben, mit sozialen Netzwerken zu kooperieren. Sie dienen auch eher dazu, Karrierewege und Funktionen abzugleichen. Sie können durch die Algorithmen, die den Netzwerken hinterlegt sind, funktionale Passgenauigkeit recht präzise ermitteln. Ich denke aber, wir werden in der Personalberatung – gerade wenn es um höhere Positionen geht – zu einer Renaissance der Eignungsdiagnostik kommen. Das hat die Profession früher ausgezeichnet, nämlich Antworten auf die Fragen zu finden: Was ist das eigentlich für ein Mensch? Was treibt ihn an? Was sind seine Motivatoren? Welche Schwächen und Stärken hat er oder sie? Das ist in den letzten Jahren ein wenig ins Hintertreffen geraten, weil die Profession sich darauf konzentriert hat, zu prüfen, ob jemand die richtigen Umsatzgrößeneinheiten gemanagt und genug Mitarbeiter sowie Auslandsstationen im Lebenslauf hat – eben diese ganzen formalen Kriterien.
Nutzen Sie im Rahmen der Kandidatensuche die sozialen Netzwerken systematisch?
Ja, bei bestimmten Rechercheaufgaben. Wir haben festgestellt, dass 90 Prozent der weltweit von uns platzierten Kandidaten in sozialen Netzwerken präsent sind. Jedoch muss man auch sagen: Je höher die Positionen sind, desto weniger werden Netzwerke wie Xing oder LinkedIn tatsächlich genutzt, um geeignete Kandidaten zu identifizieren.
Sie sind ebenfalls Vizepräsident bei dem Fußballverein St. Pauli. Welche Parallelen sehen Sie zwischen Ihren beiden Tätigkeiten?
Das würde ich nicht überstrapazieren. Wir versuchen im Club bei den Personalentscheidungen professionell vorzugehen. Es gibt zum Beispiel für alle Schlüsselpositionen, ob Trainer oder Sportdirektor, ausdifferenzierte Stellenprofile. Und wenn wir rekrutieren, legen wir die bei der Personalauswahl zugrunde. Das ist vielleicht eine Parallele.
Sie machen diesen Job ehrenamtlich. Gucken Sie bei Jobkandidaten auch, welche Ehrenämter diese haben?
Ich persönlich finde das sehr interessant. Zu wissen, wo sich jemand engagiert und welche Leidenschaften er oder sie hat. Ich möchte erfahren, was das für ein Mensch ist, der mir da gegenüber sitzt.
