Die Zukunft von HR: Aus der Krise zu Größe (sponsored)

Mit COVID-19 wurde auf der Geschäftsleitungsebene auch der Faktor Mensch sichtbarer und vielen Führungskräften wurde bewusst, wie abhängig ihr Geschäft von guten, gesunden und motivierten Mitarbeitenden ist.
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Jahrelange haben wir diskutiert, wie die HR Funktion im Unternehmen zu mehr Bedeutung kommen kann. Hoffnungsvollen Versuchen, den CHRO als wichtige Funktion zu verankern folgten Rückschläge, in manchen Unternehmen kamen nach innovativen „Personalvorständen“ gar wieder klassische „Arbeitsdirektoren“. 2020 schlug aber die Stunde von HR: in der Regel waren die Personalchefs auch die Krisenmanager:innen – und sie haben ihren Job gut gemacht. Mit COVID-19 wurde auf der Geschäftsleitungsebene auch der Faktor Mensch sichtbarer und vielen Führungskräften wurde bewusst, wie abhängig ihr Geschäft von guten, gesunden und motivierten Mitarbeitenden ist.

Neue Erfahrungen treffen auf neue Herausforderungen

Dieses Momentum kann nun genutzt werden. Selbst, wenn wir alle hoffen, dass nach der Krise nicht vor der Krise sein wird: Mit den neuen Erfahrungen und lieb gewonnen Änderungen des Alltags in der Homeoffice-Umgebung der Jahre 2020 und 2021 kommen neue Herausforderungen auf die Personalmanager:innen zu. Aber auch die Chance, den Rückenwind aus dem Krisenmanagement in den Regelbetrieb zu überführen und die Unternehmen bei zentralen Herausforderungen zu unterstützen, mit denen die meisten Organisationen nun konfrontiert werden.

Fachkräftemangel – das „Produkt Job“ muss in Vermarktung und Qualität stimmen

Der Fachkräftemangel ist in vielen Bereichen stärker spürbar als je zuvor. Alle Unternehmen benötigen digitale Talente – selbst während der Krise wurde dort intensiv rekrutiert. Dazu kommt, dass nach der Corona-Pandemie zeitlich konzentriert sprunghafte Bedarfe in einigen Branchen entstehen werden. Mitarbeitende in der Gastronomie, im Handel oder im Tourismus werden teilweise „ruckartig“ gebraucht werden – in den USA ist dies bereits sichtbar und resultiert in teilweise massiven Lohn-Erhöhungen im Niedriglohnsektor. Unternehmen müssen sich als Arbeitgeber auf die neuen Gegebenheiten und Zielgruppen einstellen und ganzheitlich an ihrer Value-Proposition arbeiten. Dabei wird es zwar auch um agil und „vertriebsorientiert“ aufgestellte Recruiting-Organisationen gehen, aber vor allem auch um eine tatsächliche maßgeschneiderte Gestaltung der Arbeitsbedingungen. Nur wenn das „Produkt Job“ in Vermarktung und Qualität stimmt, können umworbene Talente überhaupt erfolgreich rekrutiert und gehalten werden.

Mobilität und Flexibilität – die Erwartungen der Mitarbeitenden

Der aktuell wichtigste Punkt im Hinblick auf die Qualitätskomponente wird sein, auf die Entwicklungen der neuen Arbeitswelt rechtzeitig und konsequent zu reagieren. Die grundsätzliche Flexibilisierung der Arbeit bezüglich Ort und Zeit ist dabei fast schon Pflichtprogramm – wer nicht schnell genug auf die Erwartungen der Mitarbeitende reagieren kann, riskiert als Arbeitgeber an Attraktivität einzubüßen. Dabei geht es nicht nur darum, die häufig hastig geschaffenen virtuellen Infrastrukturregelungen zu festigen, sondern um ein wirkliches Umdenken im Hinblick auf Flexibilität, Freiheitsgrade, Führungsverständnis und Zusammenarbeit.

Paradigmenwechsel: Vom Stellenprofil zu Skills und Rollen

Dazu kommt, dass mit immer schnelleren Zyklen und neuen Entwicklungen die klassischen Jobprofile ebenfalls nicht flexibel genug sind, um die Anforderungen an Agilität und Adaptionsfähigkeit erfüllen zu können. Arbeit muss vielmehr insgesamt neu organisiert werden. Damit rückt der Fokus von festen Stellenprofilen zu Skills und Rollen. Die komplette De-Konstruktion von Jobs und die Re-konstruktion von Rollen ist dabei aktuell noch Kür. Pflicht ist aber in jedem Fall, ein Instrumentarium für die konsequente Ausrichtung der Workforce auf die zukünftigen Business-Anforderungen: erfolgreiches Re- und Up-Skilling ist neben zielgerichtetem Recruiting die Voraussetzung für erfolgreiche Unternehmensentwicklung.

Kulturell im Unternehmen verankern: Nachhaltigkeit

Nachhaltigkeit wird insgesamt das bestimmende Thema der nächsten Jahre sein. Das Bewusstsein für die Umwelt und die Ressourcen der Natur ist während der Gesundheitskrise auch durch die Erkenntnis ergänzt worden, dass soziale Nachhaltigkeit ebenfalls global und viel weitreichender gedacht werden muss. Unternehmen sind dabei, neben politischen und gesellschaftlichen Organisationen, in der Verantwortung den Bewusstseinswandel hin zu mehr Nachhaltigkeit kulturell im Unternehmen zu verankern und dies strukturell zu unterstützen – z.B. durch die Anpassung der Incentivesysteme.

Ein großer Gestaltungsauftrag für HR

Themen wie Gesundheitsmanagement, DE&I, Fair Pay bieten wiederum beste Möglichkeiten, soziale Nachhaltigkeit auszugestalten und spürbar zu machen. Da dies nur im Rahmen einer Gesamtstrategie für Nachhaltigkeit glaubwürdig und wirkungsvoll sein kann, kommt auf HR ein Gestaltungsauftrag mit großer und über die Unternehmensgrenzen hinaus gehender Verantwortung zu.

Die Zukunft von HR

Die genannten Themen sind beispielhaft und zeigen sicher nicht umfassend die Herausforderungen der Zukunft. Sie machen aber deutlich, dass HR (oder vielleicht besser „People Management“) der entscheidende Faktor für erfolgreiche Transformationen und nachhaltiges Unternehmenswachstum sein kann. Die Krise hat bewiesen, dass es die Personalfunktion braucht – es liegt nun auch bei den Personalverantwortlichen, das Bewusstsein und das Selbstbewusstsein zu entwickeln, um dem Anspruch gerecht zu werden.