„Ich habe ein Gefühl der absoluten inneren Ruhe“

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Dirk Roßmann, Gründer der Drogerie Rossmann
© Rossmann

Dirk Roßmann zählt mit seiner Drogeriemarktkette zu Deutschlands erfolgreichsten Unternehmern. Was bedeutet Ruhe für jemanden, der sich von ganz unten an die Spitze hochgearbeitet hat, Krisenzeiten erlebte und mit fast 73 Jahren noch nicht so richtig ans Aufhören denken will?

Herr Roßmann, was kann Sie aus der Ruhe bringen?
Neulich hatte ich mit einem bekannten Manager zu tun, der nie einen klaren Satz spricht. Wenn ich ihn etwas frage, hält er immer Vorträge. Er kann nicht mit „ja“ und „nein“ antworten. Ich mag es nicht, wenn Menschen nicht auf den Punkt kommen, sondern immer drum herum reden. Da kann ich auch energisch werden.

Sie leiten ein Firmenimperium mit 56.000 Mitarbeitern – unter anderem in Ungarn, Polen, Tschechien und der Türkei. Wie bleiben Sie ruhig bei so viel Verantwortung?
Ich erlebe Verantwortung anders. Unsere Filialleiter beispielsweise arbeiten eng mit ihren Mitarbeitern zusammen und tragen vor Ort die Verantwortung – und ich nicht. Natürlich, je höher jemand im Management arbeitet, desto gravierender können die Auswirkungen eines Fehlers sein. Die Verantwortung ist bei uns aber auf viele Schultern verteilt.

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Wie sieht das aus?
Wir arbeiten sehr stark im Team. Natürlich gibt es auch mal Probleme, aber dann setzen wir uns zusammen und überlegen, wie wir sie lösen können. Große Entscheidungen werden von uns prinzipiell gemeinsam getroffen und nicht vom Einzelnen. Das Team ist letztlich viel schlauer als der Einzelne.

Nach dem Motto: Einer für alle, alle für einen?
Wir haben tolle Mitarbeiter, ein gutes Führungsteam. Daher fühle ich mich gut aufgehoben. Das ist wie im Fußball: Wenn ich weiß, dass ich nicht der einzig gute Spieler auf dem Platz bin, sondern die ganze Mannschaft aus guten Spielern besteht, fühle ich mich besser.

Ihr Unternehmen läuft seit Jahren auf Erfolgskurs. Kann man sagen, dass Sie gerade ruhige Zeiten erleben?
Wir haben heute nicht den Druck, den wir früher hatten. Diese Angst, dass die Banken die Kredite kündigen, wenn ein Jahr schlecht läuft. In den Neunzigerjahren hatte ich Verbindlichkeiten bei zwanzig verschiedenen Banken. Da kann man nicht ruhig bleiben. Heute spüre ich eine Leichtigkeit, weil das Unternehmen anders dasteht. Wir sind in einer sehr komfortablen Situation, da wir Eigenkapital und keine Bankschulden haben. Das heißt nicht, dass es heute leicht ist, so eine Firma zu führen. Die Probleme, die ich heute habe, sind aber anders als die damaligen.

Welche wären das?
Wirtschaftlich geht es dem Unternehmen gut. Der Arbeitsstress ist manchmal grenzwertig – ich bin jetzt fast 73 Jahre alt. Aber es macht mir Spaß. Verantwortung heißt ja auch, sich zu engagieren und einzusetzen. Das kann im Einzelfall auch mal stressige Tage und viele Termine mit sich bringen.

Was sind das für Termine?
An manchen Tagen habe ich vormittags eine Beiratssitzung, dann drehen wir einen Werbefilm, abends bin ich in einer Sitzung oder mit meinem Buch auf Lesung. So ein Tag endet schon mal um ein Uhr nachts. Ich bin dann völlig erschöpft. Dazu führe ich tatsächlich viele Interviews und treffe mich mit Leuten aus Politik und Gesellschaft. Da ist der Terminkalender voll. Das ist zwar kein Druck, der von Sorgen herrührt, aber trotzdem bin ich manchmal im Grenzbereich und merke: Holla, das war alles etwas viel. Auch wenn finanzielle Ängste natürlich ein ganz anderer Stress sind, zum Beispiel, wenn plötzlich ein Gerichtsvollzieher vor der Tür steht und das private Haus pfänden will. Es ist immer die Frage: Welche Qualität haben die Probleme?

In den Neunzigerjahren standen Sie mit Ihrem Unternehmen kurz vor der Insolvenz, sie hatten sich an der Börse verspekuliert …
Und dann habe ich noch einen Herzinfarkt bekommen. In dieser Zeit hat sich das Negative verdichtet.

In Ihrer Autobiografie „… dann bin ich auf einen Baum geklettert!“ schreiben Sie, dass Sie in dieser Zeit unruhig, nervös und auch aggressiv waren. Wie wirkte sich Ihr Gemütszustand auf die Mitarbeiter aus?
Nicht gut. Es ist immer wichtig, dass man als Chef selbst stabil ist. Denn nur dann habe ich eine Antenne für andere Menschen. Wenn ich selbst vor lauter Problemen nicht geradeaus gehen kann, kann ich auch nicht gut führen und bin auch nicht emphatisch.

Was haben Sie aus dieser Zeit gelernt?
Ich lernte zu vertrauen und den Blick aufs Wesentliche zu richten. Damals habe ich erst mal alle Aktien verkauft, alle Aktivitäten reduziert und gesagt: Mensch, wir müssen für die Drogeriemärkte ein neues Geschäftsmodell finden!

Dafür, dass es Ihnen gesundheitlich und ihrem Unternehmen finanziell nicht gut ging, waren sie recht umtriebig …
Es gibt Menschen, die unter Druck kapitulieren. Denen ist das dann alles zu viel. Bei mir ist es so: Wenn ich unter starken Druck gerate, werde ich richtig effizient – meine grauen Gehirnzellen kommen in Fahrt und ich bin in einer Art Alarmzustand. Dann finde ich die richtigen Formulierungen und die richtigen Antworten, beziehungsweise moderiere gut – das ist meine Stärke.

Sie moderieren auch, wenn es Probleme in der Firma gibt?
Auch wenn es Probleme oder Krisen gibt, steht Teamarbeit an erster Stelle. Ich habe keine Ahnung von IT, Logistik oder Einkauf. Aber ich kann dafür sorgen, dass eine positive Energie da ist und die Mitarbeiter zielorientiert am Erfolg der Firma arbeiten. Dabei ist wichtig, dass es ihnen in der Firma gut geht. Das ist mein Job.

Wie moderieren Sie?
Ich nenne Ihnen das Beispiel einer Firma, die nichts mit Rossmann zu tun hat, an der ich aber beteiligt bin. Ich saß vor einiger Zeit mit dem Chef und seinem wichtigsten und fähigsten Mitarbeiter zusammen. Wir wollten ein Problem besprechen. Während der Besprechung fiel mir auf, dass sich der Mitarbeiter von seinem Chef offensichtlich wegdrehte. Seine Körpersprache verriet, dass er nichts mit ihm zu tun haben wollte.

Zwischen Chef und Mitarbeiter gab es Spannungen?
Genau. Die Firma hatte kein Problem, die beiden hatten ein Problem – und zwar ein Beziehungsproblem. Und wenn sich die beiden wichtigsten Personen eines Unternehmens nicht verstehen, kann man keine Firma leiten. Ich sah mir das eine Weile an und fragte den Mitarbeiter: Sagen Sie, haben Sie was gegen Herrn Müller?

Wie reagierten die beiden?
Sie schluckten. Wie es weitergeht, wird sich zeigen. Die beiden haben Klärungsbedarf, sonst färbt sich der persönliche Konflikt auf den Erfolg der Firma ab. Wenn ich so etwas sehe, denke ich: Jetzt müssen wir aber miteinander reden! Dann muss man sehen, wie es weitergeht. Entweder schafft man es, sich zu verstehen, oder eine anderweitige Lösung muss her. Ein dauerhafter Konflikt in der Führung würde den Kern jeder Organisation schwächen.

Woher rührt Ihr psychologischer Blick auf Menschen?
Ich habe zehn Jahre Einzeltherapie gemacht, nachdem mich 1978 meine erste Frau verlassen hat. Daneben habe ich zig psychologische Fach­bücher gelesen und meditiert. Das alles hat mich gerettet. Deswegen kann ich heute offen über meine Fehler sprechen – und schaue auch bei anderen genau hin. Ich achte zum Beispiel viel mehr auf Körpersprache als auf das, was mir die Leute erzählen.

Wir haben eben über Termindruck und Verantwortung gesprochen – schaffen Sie sich Ruheinseln?
Momentan ist es harte Arbeit, mir Ruhe zu verschaffen. Ich habe viele Besprechungen und Termine nicht nur für meine eigene Firma. Ich bin unter anderem Gesellschafter bei Hannover 96 – mit 20 Prozent. Mein Tag hat gerade zwölf Stunden. Allerdings machen mir die Dinge ja auch Spaß.

Sie brauchen also gar keine ruhigen Momente?
In diesem Moment habe ich zum Beispiel ein Gefühl der absoluten inneren Ruhe. Ich kaue nicht an den Fingernägeln, rauche nicht oder habe ein anderes Laster. Ich bin entspannt und ruhig, kein Zappelphilipp. Manchmal bin ich einfach erschöpft. Als Ausgleich hilft es mir, wenn ich mit Freunden wandern gehe, Tennis oder Schach spiele. Oder ich lese Bücher.

Sie haben öfters gesagt, dass Sie geltungssüchtig sind …
Ich war immer ein bisschen geltungssüchtig, aber nie so ganz. Immerhin war ich mir meiner Schwächen bewusst. Und in dem Moment, in dem man’s weiß, ist es schon nicht mehr so schlimm. Ich bin selbstkritisch.

Was meinen Sie damit?
Ich gebe heute zu, dass ich mich belogen habe. Nehmen wir meine Talkshow-Auftritte. Früher redete ich mir ein: „Wenn ich im Fernsehen bin, dann ist das kostenlose Werbung für die Firma Rossmann. Ich muss abends nicht das Werbefernsehen belegen, weil ich dort auftrete.“ Ich war allerdings auch im Fernsehen, weil ich den Leuten zeigen wollte: „Guckt mal, jetzt komme ich.“ Vielleicht ist das nun eine gute Entwicklung, dass sich mit dem Alter manche Schwächen abmildern. Ich denke, manches habe ich durchschaut.

Herr Roßmann, sprechen wir noch mal über Ruhe. Sie besitzen kein Smartphone, keinen Laptop, lediglich ein altes Handy tragen Sie bei sich …
Ich weiß gar nicht, wie mein Handy funktioniert. Ich habe noch nie eine SMS geschrieben, aber ich weiß, welchen Knopf ich drücken muss, wenn ich eine bekomme. Mir schreiben allerdings auch nur wenige Leute SMS.

Ist Ihnen die digitale Entwicklung suspekt?
Ich habe einen großen Freiheitsdrang. Grundsätzlich bin ich dagegen, wenn sich Menschen im Silicon Valley überlegen, wie ich in drei oder fünf Jahren lebe. Technik hat natürlich auch ihre Vorteile. Wenn mich mein Navigationsgerät im Auto zu meinem Ziel bringt, bin ich begeistert. Ich bin nicht technik-, aber manipulationsfeindlich.

Wie gehen Sie in Ihrem Unternehmen mit Digitalisierung um?
Wir sind hochmodern. Unsere IT-Abteilung umfasst 250 Mitarbeiter. Aber wenn ich von meinen Mitarbeitern Listen bekomme, sind die auf Papier gedruckt. Ich überlasse die Digitalisierung und auch die Auseinandersetzung mit künstlicher Intelligenz lieber denjenigen, die Ahnung davon haben. Da vertraue ich.

Im Spiegel-Interview sagen Sie, dass die Digitalisierung den Handel stärker verändern wird als die Einführung der Selbstbedienung in den Sechzigerjahren. Der Kunde bestimme, ob zukünftig jemand an der Kasse sitze oder nicht. Wie ruhig wird es zukünftig in Deutschlands Rossmann-Filialen werden?
Stellen Sie sich vor, unser größter Konkurrent schafft in allen Filialen seine Kassen samt Personal ab. Die Kunden spazieren herein, nehmen ihr Produkt aus dem Regal und scannen es mit ihrem Handy. Dabei werden sie von Kameras gefilmt und spazieren aus dem Laden wieder heraus. Schnell und unkompliziert. Und Rossmann, dessen Filialen übrigens meist in unmittelbarer Nähe zum direkten Konkurrenten sitzen, sagt: „Dieses neumodische Zeug, das brauchen wir nicht. Wir machen das so wie immer, wir wollen doch unsere Kassierer nicht entlassen.“ Dann entscheidet sich der Kunde für den schnelleren digitalen Weg, anstatt in der Schlange an der Kasse zu stehen.

Sie haben keine andere Wahl?
Wir sind gezwungen, solche Entwicklungen mitzumachen. Wir sind Teil eines Prozesses. Unser gesamtes Wirtschaftssystem ist auf Effizienz getrimmt. Wenn der Kunde es als angenehmer empfindet, nicht mehr an der Kasse zu stehen, dann entscheidet er das. Ob ich diese Entwicklung in dem Moment gar nicht will, spielt keine Rolle. Wenn der Wettbewerb sie herausfordert, stehe ich unter Zugzwang. Wir können nicht sagen: „Das gefällt uns nicht.“

Sie sind fast 73 Jahre alt und führen nach wie vor ein Familienunternehmen, in dem Ihre Söhne mitarbeiten. Haben Sie für sich einen Zeitpunkt gesetzt, kürzerzutreten und ihnen die volle Verantwortung zu übergeben? Existiert in Ihrem Wortschatz überhaupt der Begriff „Ruhestand“?
Die Realität ist eine andere. Mein jüngerer Sohn ist Geschäftsführer, der ältere leitet einen Teilbereich. Beide sind sehr froh, mich an ihrer Seite zu haben, weil ich ihnen eine Menge abnehme. Dazu arbeitet meine Frau im Einkauf des Non-Food-Bereichs von Rossmann, mein älterer Sohn leitet die Rossmann-Immobiliengruppe. Jeder hat seine Zuständigkeiten. Wenn ich jetzt sagen würde: „Freunde, ich höre auf“, würden sie blöd gucken. Als Team teilen wir uns die Arbeit. Insofern habe ich das Gefühl, dass ich wohlgelitten bin bei den jüngeren Leuten.

Aber das Leben ist ja auch nicht ewig.
Ich stecke mittendrin. Es ist ein schleichender Prozess: Aufgaben verändern sich und werden weniger. Beispielsweise habe ich mich vor fünf Jahren viel intensiver mit operativen Fragen beschäftigt. Heute sage ich: „Was geht mich das an?“ Aber ich bin körperlich topfit und mir macht vieles Spaß – insofern bin ich weiterhin dabei.

Dirk Roßmann, Jahrgang 1946, war gerade 25 Jahre alt, als er in Hannover den „Markt für Drogeriewaren“ gründete. Er legte damit den Grundstein für sein Imperium. In den Neunzigerjahren durchlebte er Krisen – sein Unternehmen stand kurz vor der Insolvenz, er erlitt einen Herzinfarkt – und überwand sie. Heute gibt es rund 4.000 Rossmann-Filialen und insgesamt 56.000 Mitarbeiter.