Diversity als Herausforderung im Change Management

Die Werkzeuge des Change Managements helfen bei der Gestaltung eines Veränderungsprogramms, das eine Kultur der Vielfalt ins Unternehmen integriert.
© unsplash / Chris Lawton

Die Werkzeuge des Change Managements helfen bei der Gestaltung eines Veränderungsprogramms, das eine Kultur der Vielfalt ins Unternehmen integriert.

Die HR-Abteilung kann den Abbau von Verzerrungen im Umgang mit Minderheiten als Veränderungsaufgabe behandeln. Dabei kann HR den Ansatz und die Werkzeuge des Change Managements anwenden, um die Leistungen und die Erlebnisse der Mitarbeiter:innen in dieser Hinsicht zu verbessern.

Definieren der Vision und der Ziele

Change Management für Diversity beginnt mit einer Vision sowie Zielen, die aus dem normativen und strategischen Management des Unternehmens, den Erwartungen der Stakeholder und den aktuellen Bedingungen in der Organisation abgeleitet werden. Die Stakeholder haben in der Regel Erwartungen hinsichtlich der Zielvorgaben für klar quantifizierbare Ergebniskennzahlen wie beispielsweise den Anteil von Minderheiten in Führungspositionen. Als Teil des Change Managements können die HR-Abteilung und das Unternehmen die verschiedenen Stakeholders überzeugen, auch drei weitere Arten von Diversity-Zielen anzuerkennen. Erstens sind Treiberkennzahlen Messwerte für Umstände, welche die Ergebniskennzahlen beeinflussen, wie der Anteil von Minderheiten in den Neueinstellungen, den Schulungsprogrammen und der Mitarbeiterfluktuation. Zweitens umschreiben Resultatskennzahlen eher die qualitative Lage in der Organisation sowie die Wahrnehmungen der Mitarbeiter:innen in Bezug auf Diversity, zum Beispiel die Auswertung von Mitarbeiterbefragungen. Fortschrittskennzahlen stellen drittens den Stand bei der Umsetzung von flankierenden Maßnahmen zu Diversity-Programmen dar.

Klärung der aktuellen Diversity-Bedingungen am Arbeitsplatz

Ein genaues Bild der Bedingungen hinsichtlich verzerrter Verhaltensweisen am Arbeitsplatz kann durch typische HR-Fact-Finding-Instrumente gewonnen werden: Umfragen, Interviews, Fokusgruppen oder Workshops. Themen, die ausgewertet werden sollten, sind die bekannten Formen von Voreingenommenheit: Mikroaggressionen, worin alltägliche Bemerkungen zum Anderssein für Minderheiten entfremdend wirken; Vermeiden, wo Minderheiten bei der Zuteilung der Aufgaben, die die Fähigkeiten am besten entwickeln, einfach übergangen werden; Othering, wo Mitarbeiter:innen mit diversen Profilen von der Teilnahme an Prozessen und Entscheidungen aktiv ausgeschlossen werden; sowie Ungleichbehandlung in der Rekrutierung und Belohnung. Mitarbeiter:innen können nach ihren Wahrnehmungen von Voreingenommenheit sowohl in Bezug auf sich selbst als auch in ihrem Team befragt werden.

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Allerdings sind Diversity-Barrieren, mit denen sich Minderheiten konfrontiert sehen, oft in den Prozessen verankert, die Wettbewerbsvorteile generieren. So können die Barrieren ungewollt entstehen. Die verzerrten Ergebnisse davon liegen klar auf der Hand, zum Beispiel der Anteil von Minderheiten in Führungspositionen. Die systematischen Verzerrungen, welche in den Prozessen «begraben» sind, kann hingegen unterhalb der bewussten Wahrnehmung der Mitarbeiter verborgen bleiben.

So kann es sein, dass HR spezielle Maßnahmen einleiten muss, um die Faktoren aufzudecken, die solche Ergebniskennzahlen beeinflussen. Erstens kann eine erhöhte Sensibilität für das Erkennen von Mikroaggressionen in Workshops erlangt werden, die dem Zuhören und dem Erfahrungsaustausch über die oft impliziten Normen in der täglichen Kommunikation gewidmet sind. Zweitens kann in Interviews mit Team- und Projektleitern die oft unbemerkte Vermeidung von Minderheiten festgestellt werden. Drittens kann beim Othering die Gruppierungen von «Insidern» und «Outsidern» in der Kollaboration durch eine Befragung von Team- oder Projektmitgliedern kartiert werden. Schließlich können Ungleichheitsfragen bei der Anstellung, der Beförderung und der Belohnung von Personengruppen durch einer entsprechenden Datenauswertung transparent gemacht werden. Auf diese Weise werden die aktuellen Diversity-Bedingungen eingehend bewertet, um die Basislinie festzulegen, von der aus Ziele für die Zukunft definiert werden.

Gestalten des Veränderungsprogramms

Die HR-Abteilung gestaltet das Veränderungsprogramm, indem sie organisatorische Faktoren evaluiert, die die Veränderung unterstützen oder behindern. Beispiele davon sind der Grad der Veränderungsbereitschaft unter den Mitarbeiter:innen und die Positionierung wichtiger Meinungsführer:innen in Bezug auf die wahrgenommene Notwendigkeit der Veränderung. Diese Faktoren werden im Programmdesign berücksichtigt, beispielsweise in der Mischung aus Top-down- und Bottom-up-Inputs, um die geeignete Balance zwischen einem direktiven und partizipativen Stil zu finden. Das Programmdesign definiert auch den Mix der verschiedenen Hebel der Veränderung: Strukturen, Systeme, Prozesse, Kommunikation, Training und Unternehmenskultur.

Implementierung in vier Phasen

Das Veränderungsprogramm wird in vier Phasen von Kommunikationsaktivitäten und Managementpraktiken implementiert, angepasst an die jeweilige Mentalität und die Umstände der Mitarbeiter:innen, als sie sich durch die Phasen des Veränderungsprozesses bewegen.

Zunächst informieren die HR-Abteilung und die Führungskräfte über die Notwendigkeit, die Vergangenheit hinter sich zu lassen, um die Gefahren des Nichthandelns zu vermeiden und die vorhandenen Chancen zu ergreifen. Die Botschaft lautet: Die Vorteile, die sich aus Diversity ergeben, kommen dem gesamten Unternehmen zugute, indem sie die Unternehmensleistung verbessern und die beruflichen Entwicklungschancen für alle Mitarbeiter:innen erhöhen. Das Management absorbiert anfängliche Widerstände, zum Beispiel von Mitarbeiter:innen, die eine Benachteiligung ihren eigenen Karrierechancen durch das Diversity-Programm befürchten.

Zweitens werden die Mitarbeiter:innen durch die Aussicht auf ihre eigene Leistungssteigerung sowie berufliche Entfaltung motiviert. Der Nutzen aus der Erfüllung der Erwartungen der Stakeholders wird hervorgehoben. Das Management hat ein offenes Ohr und steht bereit, als Coach für Einzelpersonen zu agieren. Führungskräfte ermöglichen den Dialog im Team, um offen darüber zu diskutieren, ob beispielsweise die Diversity-Initiativen bloß Zeitverschwendung sind.

Drittens leitet HR die Veränderungen mit Kommunikationsaktivitäten ein, worin die Mitarbeiter:innen über die Neuerungen instruiert sowie über Quick Wins wie positive Stellungnahmen von Stakeholders informiert werden. Das Management unterstützt die Umsetzungsschritte, indem es zum Beispiel Inputs für die Planung von Initiativen liefert und die Beteiligung der Mitarbeiter:innen an den Initiativen aktiviert.

Viertens werden die Veränderungen in die umgestalten Prozessen integriert sowie den Fortschritt gefeiert. Die Lehren aus Reflexion zum Veränderungsprozess werden auf zukünftige Initiativen angewendet. Das Management beobachtet die neuen Verhaltensweisen und vergibt entsprechend materielle und immaterielle Belohnungen, zum Beispiel die Ernennung der Diversity-Person des Monats.

Fazit

HR verfügt über die neutrale Position in der Organisation und die Expertise in der Personalführung, um als Change Agent für Diversity am besten zu agieren. Angesichts der tiefen und oft unbewussten Wurzeln von Diversity-Themen in der Gesellschaft und in der Organisation, muss HR eine langfristige Perspektive einnehmen, mit mehreren Runden von Veränderungsprogrammen, um diesen Wandel herbeizuführen.