Das AGG nicht von rechts überholen

In ihrer Kolumne klärt Eva Voß von Ernst & Young auf, wie man das Thema Diversity authentisch im Unternehmen verankert.
© Quadriga / Maria Navas Carillo

Wenn es um das Firmen-Image nicht zum Besten steht, rufen Unternehmen gern Vielfalt als Lösung aus – doch das ist nur selten auch strategisch aufgesetzt.

Wenn die Attraktivität als Arbeitgeber schwächelt, Aufträge schwinden oder der internationale Wettbewerb grüßen lässt, geraten Unternehmen zunehmend unter Druck, sehr plötzlich und im Rekordtempo das umzusetzen, was jahrelang als „Gedöns“ und „HR-Chichi“ abgetan wurde: das Managen von Diversity. Allerdings haben viele Unternehmen diese entweder jahrelang in den eigenen Reihen vernachlässigt (Frauen!) oder sie müssen Vielfalt sogar erst herstellen (Internationalität!), um überhaupt konkurrenzfähig zu bleiben. Dabei zeigen etliche Studien, dass Unternehmen, die Vielfalt in den eigenen Reihen etabliert haben, ihren Marktanteil um bis zu 45 Prozent steigern konnten. Auch die Wahrscheinlichkeit, in einem neuen Markt erfolgreich zu sein, steigt um bis zu 70 Prozent.

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Häufig schaffen Arbeitgeber dabei keine explizite Ressource für Diversity-and-Inclusion (D&I), sondern beauftragen einfach jemanden in HR damit, das doch „mal mitzumachen“ – frei nach dem Motto, es passe ja ohnehin zur strategischen Neuausrichtung oder überfälligen Transformation. Aufgesetzt als Projekt müssen dem Vorstand oder der treibenden Führungskraft dann ganz schnell Quick Wins präsentiert und KPIs gebastelt werden, die dieser Aufbruchsstimmung Rechnung tragen. Plötzlich sollen die Frauen „gefördert“, Flexibilität erleichtert, die Krankenstände halbiert, die Kultur „verbessert“ oder älteren Beschäftigten das lebenslange Lernen nähergebracht werden. Und das alles natürlich gleichzeitig und am besten bis vorgestern – quasi das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz mal eben von rechts überholend.

Eine Mischung aus Enthusiasmus und Ratlosigkeit

In Gesprächen – gerade mit thematischen Quereinsteiger:innen – erlebe ich häufig eine Mischung aus Enthusiasmus, dass sich jetzt endlich mal etwas in den Reihen der Firma tut und zugleich einer Ratlosigkeit, was denn nun „die“ Maßnahme oder „der“ Treiber sei, um hier schnell Erfolge zu erzielen. Das jedoch deutet bereits auf ein grundlegendes Dilemma hin: Egal, ob es sich um die Unzufriedenheit älterer Beschäftigter handelt, um fehlende Frauen in Führungsebenen oder um mangelnde Flexibilitätsangebote – keine dieser Entwicklungen ist monokausal zu erklären. Sie lassen sich damit auch nicht mit einer Maßnahme allein umfänglich verändern. Beispielsweise nützen neue Frauennetzwerke oder Mentoringmaßnahmen herzlich wenig, wenn sich an den Beförderungsstrukturen und eigentlichen Entscheidungsprozessen nichts ändert.

Vielfalt erfolgreich zu managen ist zunächst mal kein Projekt, sondern ein Prozess, der einen langen Atem braucht – hier sollten Unternehmen also besser vorher überlegen, ob sie sechs oder gar acht Jahre in die Organisationsentwicklung investieren möchten. Bei all dem gilt, sich nicht in einzelnen Maßnahmen zu verlieren, sondern sich auf die Orientierung vom Ziel her zu konzentrieren: Was wollen wir überhaupt erreichen – und wer ist hier ‚Auftraggeber‘? Ohne Top-Level Commitment zu Diversity etwa wird eine Umsetzung nicht erfolgreich verlaufen. Wo sehen wir tatsächliche Bedarfe – mit Blick auf unsere eigene Belegschaft, aber auch mit Bezug zu unseren Kunden? Wie lässt sich das mit unserer Firmen- und Personalstrategie in Einklang bringen? Und wenn wir uns in 12, 24 oder 48 Monaten nochmal umschauen, wie unterscheidet sich unsere Firma dann vom heutigen Status quo?

In der Analyse liegt die Kraft

Bei der Einführung eines Diversity Managements liegt viel Aufmerksamkeit auf dem Thema, die Erwartungen sind hoch. Gerade deshalb ist es wichtig, sich intensiv mit der Datenbasis vertraut zu machen, um eine solide Steuerung zu ermöglichen. Das gilt zum einen numerisch für KPIs: Was erheben wir eigentlich bereits? Welche Schlüsse lassen unsere Geschäftszahlen, Mitarbeiterbefragungen, Ein- und Aufstiegsstatistiken, Altersstrukturanalysen, Auswertungen von Exit-Interviews, Trainingsteilnahmen oder Überstundenquoten zu? Was müssen wir ferner wissen, um hier zielgerichtet handeln zu können?

Beim zweiten, schon deutlich tiefergehenden, Analyseschritt werden dann die verschriftlichten „Spielregeln“ eines Unternehmens unter die Lupe genommen: Gibt es Policies, Betriebsvereinbarungen, Mitarbeiter-Handbücher, Leadership Messages oder ein einheitlich formuliertes Verständnis davon, welche Voraussetzungen etwa für Beförderungen oder Gehaltserhöhungen in unserer Firma gegeben sind? Sind diese darüber hinaus auch allen bekannt und werden sie einheitlich angewendet? Auch moderierte Analyse-Workshops oder Interviews mit relevanten Stakeholdern aus der ganzen Firma bieten eine sinnvolle Grundlage, um den eigentlichen Bedarf an Veränderungen besser zu verstehen. Haben wir beispielsweise ein Führungsthema? Oder woran liegt die hohe Krankenquote der älteren Belegschaft tatsächlich?

Statt Wald vor lauter Bäumen: D&I strategisch aufbereiten

Ja, zugegeben, der Weg bis hierhin gleicht oft dem berühmten Wald, den man vor lauter Bäumen nicht mehr zu sehen vermag – aufgrund all der Daten, Materialien und Informationen, aber eben auch wegen der Erwartungen und potenziellen Widerstände. 2.000 Jahre Patriarchat und Monokultur haben eben ihre Spuren hinterlassen. Gleichwohl hilft es wenig, jetzt in Aktionismus zu verfallen. Auch wenn dies bedeuten mag, erstmal nur eine oder zwei der sechs AGG-Dimensionen bewusst als Schwerpunktthema aufzugreifen.

Gut strukturieren kann man die Erkenntnisse und Befunde beispielsweise in einem Maturity-Framework, in D&I-Score-Cards oder einem D&I-Business-Model-Canvas (D&I-BMC). Durch diese lassen sich die Ziele, die davon abgeleiteten Top-Prioritäten, Value Proposition und Leadership Statements, die wichtigsten Stakeholder, Meilensteine, Risiken und eine grobe Zeitplanung festhalten. Diese Übersicht sollte dann der Vorstand abzeichnen. Die Umsetzung muss sich eng an diesen Zielen orientieren, sprich: auch die – jetzt endlich! – zu entwickelnden Maßnahmen müssen eine klare Verknüpfung zu ihnen aufweisen. Sollte es beispielsweise noch keine ausreichende Datenbasis geben, ist dies eine erste sinnvolle Maßnahme, um Transparenz in Entscheidungsprozessen herzustellen – definitiv nicht sexy, aber absolut notwendig, um das Thema wahrhaftig voran zu bringen.

So wenig schillernd diese Vorgehensweise bis hin zur schnöden D&I-Strategie sein mag, so fundamental entspricht sie doch der eigentlichen Grundidee eines erfolgreichen Diversity Managements: Dieses ist nämlich nie nur Selbstzweck, sondern stets als Business-Imperativ zu betrachten.

Weitere Beiträge aus der Kolumne:

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