Flexibilität in der Krise? (Ver-)traut Euch endlich!

In ihrer Kolumne klärt Eva Voß von Ernst & Young auf, wie man das Thema Diversity authentisch im Unternehmen verankert.
© Quadriga / Maria Navas Carillo

Im Akkord schwinden aktuell Glaubenssätze zur Flexibilisierung von Arbeit, die jahrelang unerschütterlich waren. Das gilt es auch nach der Krise zu halten.

Ein substanzieller Aspekt erfolgreichen Diversity Managements in Unternehmen ist das Akzeptieren unterschiedlicher Bedürfnisse von zeitlicher und räumlicher Flexibilität – und das nicht nur bei Beschäftigten mit Kindern. Die größte Hürde bei der Einführung flexibler Arbeitszeit- und Ortsmodelle war bislang keineswegs allein die Technik oder der Datenschutz, denn für beides gibt es durchaus Lösungen. Es ist vor allem das mangelnde Vertrauen von Führungskräften in die eigenen Mitarbeiter:innen. Wer etwa beim Sprechen über Homeoffice noch immer gedanklich Anführungsstriche setzt, meint offenbar, dass Produktivität außerhalb einer physischen Anwesenheit nicht wirklich möglich ist. Zwei Drittel der befragten Beschäftigten einer repräsentativen IAB-Studie geben an, dass Anwesenheit im Büro dem Vorgesetzten wichtig sei. Gleichzeitig  wünschen sich 74 Prozent der deutschen Beschäftigten flexiblere Arbeitszeiten und 85 Prozent bessere Homeoffice-Möglichkeiten.

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Die Corona-Krise hat nun vielerorts diese Mechanismen von Kontrolle und Mikromanagement ausgehebelt. Für eine nachhaltige Veränderung und dauerhafte Abkehr vom Präsentismus braucht es allerdings solide Grundlagen, um aus der momentanen Notlage eine langfristige Tugend zu machen.

1. Flexibilität muss organisiert sein

So paradox es zunächst klingen mag: Flexibilität braucht Strukturen. Dazu zählen neben der IT-Infrastruktur und Datensicherheitsrichtlinien auch die Definition und klare Niederlegung der angebotenen Arbeitsmodelle etwa in Betriebsvereinbarungen oder Mitarbeiterhandbüchern. Ob nun ein Basiskatalog mit klassischen Teilzeit-, Jobsharing- oder Telearbeitsangeboten existiert oder, wie etwa bei einem führenden deutschen Automobilzulieferer, ein Portfolio mit über 100 Modellen des flexiblen und mobilen Arbeitens – wichtig ist, das Ergebnis im Blick zu behalten: nämlich berufliche Anforderungen einerseits und individuelle Bedarfe andererseits in angemessener Form abzubilden. Das schafft mehr Zufriedenheit (und damit Produktivität), mindert Stress und krankheitsbedingten Ausfall, senkt die Fluktuation und erhöht insgesamt die Arbeitgeberattraktivität.

Solche Regelungen und Rahmenbedingungen gilt es immer wieder zu hinterfragen und anzupassen. Wir bei EY beispielsweise sprechen deshalb schon lange nicht mehr von Work-Life-Balance, sondern von Work-Life-Dynamics, weil sich berufliche und private Interessen zeitlich unterschiedlich intensiv im Alltag manifestieren und über die verschiedenen Lebensphasen dynamisch verändern. Wer sich einem fordernden Hobby oder Ehrenamt verschrieben hat oder pflegebedürftige Angehörige betreut (von den 3,4 Mio. pflegebedürftigen Menschen in Deutschland werden immerhin 1,76 Mio. durch Angehörige betreut), wird einfach anders mit beruflichen Verpflichtungen umgehen und die Prioritäten entsprechend setzen können.

2. Ideen für eine neue Ordnung

Mannigfaltige Beispiele an informeller und formaler Flexibilität finden sich schon jetzt in den meisten Unternehmen wieder. Sichtbare Vorbilder sind entscheidend dafür, ob sich Flexibilität als Teil der Arbeitskultur durchsetzen kann und angenommen wird:

  • Oktober wird zum Flextober: Jedes Jahr im Herbst sammeln wir die besten Ideen und veröffentlichen sowohl intern als auch auf unseren Social-Media-Kanälen, wie Flexibilität in den unterschiedlichen Business-Bereichen gelingen kann. Angefangen von einem eigens herausgegebenen Rezeptbuch mit Beispielen aus dem Alltag (garniert mit ebensolchen praktischen Kochrezepten für eine gesunde Küche im Homeoffice oder unterwegs) über „Meet the parents“, einer Kampagne zu unterschiedlichen Familien- und Arbeits(zeit)modellen (von Alleinerziehenden bis Patchwork- und Regenbogenfamilien) bis hin zu Toolkits zu Wellbeing und virtueller Kooperation.
  • Regelmäßige Role-Model-Kampagnen, sei es per Video, Interview oder Podcast, um Kolleg:innen in den unterschiedlichsten Facetten von Flexibilität zu zeigen – wie etwa der berufliche Alltag als Berater und Sportler gelingt oder wie Männer beim Väternetzwerk aus ganz unterschiedlichen Branchen ihre Vereinbarkeit gestalten.
  • Ernennung von Flexibility Champions: ein Netzwerk aus Kolleginnen und Kollegen aus dem Business, die niederschwellig für Tipps und Tricks über bewährte und bereits erprobte Arbeitsmodelle sowie mögliche Schwierigkeiten den Kolleg:innen zur Verfügung stehen.
  • Weitere best practices: die Charta der Vielfalt hat mit der Technischen Universität München eine Praxisstudie zu kreativen Ideen für die Organisation der Familien-, Lebens- und Arbeitswelt herausgegeben, das Deutsche Demografie Netzwerk bietet regelmäßige Webimpulse zur Digitalen Zusammenarbeit, und praxisnahe Themendossiers für eine neue Qualität der Arbeit in sich wandelnden Zeiten bietet INQA.

3. Flexibilität braucht kompetente Führung

Lange Zeit galt auch in der Führung die goldene Regel, wonach man andere so behandeln solle, wie man selbst behandelt werden will. Das widerspricht aber einem ganzheitlichen Diversity-Ansatz, der unterschiedlichen Arbeitsstile, Vorgehensweisen, Produktivitätslevel (früher Vogel versus Eule) und Bedarfe an Vereinbarkeitsmaßnahmen im Team anerkennt. Die Platin-Regel lautet daher: Behandle andere, wie sie behandelt werden möchten. Wenn es also um das Ausprobieren und Befürworten neuer Arbeitsmodelle geht, sollte gemeinsam besprochen werden, wie die effektive Zusammenarbeit in einem neuen Arbeitszeit- oder Ortsmodell gelingen kann:

  • Können die Aufgaben selbstständig und eigenverantwortlich strukturiert und durchgeführt werden?
  • Wie häufig ist eine Abstimmung im Team beziehungsweise mit einzelnen Personen und Funktionen in der Firma notwendig? Muss dies vor Ort geschehen?
  • Inwieweit sind Teammitglieder bereits in unterschiedlichen Arbeitsmodellen tätig und wo könnte es notwendige Schnittstellen geben, die sichergestellt sein müssen?
  • In welchem Umfang sind Reisetätigkeiten beziehungsweise Repräsentationspflichten notwendig?
  • Um eine Arbeitszeitreduzierung zu erreichen, kann es notwendig sein, Aufgaben neu zu verteilen. Ist eine Umverteilung unter Berücksichtigung der bestehenden Kapazitäten und Auslastung möglich? Wer könnte gegebenenfalls einzelne Aufträge übernehmen (für wen wäre das auch eine Chance auf job enrichment oder job enlargement)?
  • Welche Kommunikationsmittel können die Präsenzzeit vor Ort ersetzen?

Wenn also in den nächsten Wochen die Mitarbeiter:innen ins Büro zurückkehren, setzen Sie sich zusammen und reflektieren Sie, was in der Krisenphase gut funktioniert hat und was Sie weiterhin für sich als Team an Flexibilitätsformen beibehalten wollen. Denken Sie dabei nicht an Arbeit als einen Ort oder eine festgelegte Zeit, sondern an eine Reihe von Aktivitäten. Und vor allem: Trauen Sie sich und einander!

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