Statt guter Vorsätze: Haltung zeigen

In ihrer Kolumne klärt Eva Voß von Ernst & Young auf, wie man das Thema Diversity authentisch im Unternehmen verankert.
© Quadriga / Maria Navas Carillo

Vielfalt ist ein Fakt. Inclusion eine Haltung. Für diese braucht es weder Neujahrsvorsätze noch ein Programm, sondern Wiederholung.

„Der Weg zur Hölle ist mit guten Vorsätzen gepflastert“, wusste schon George Bernhard Shaw. Dennoch nehmen wir uns zu jedem Jahresbeginn immer wieder etwas vor. Das eigentliche Problem an Vorsätzen ist ihr Impetus des Besonderen, dass es stets ein Zusatz zum eigentlichen, normalen Verhalten oder routinierten Vorgehen ist. So kennen viele von uns Vorgesetzte, die frisch vom Führungskräfte-Training zurückkehren und die ersten Tage danach auch noch engagiert Lob verteilen, um nur wenig später in den „Nicht-geschimpft-ist-halb-gelobt“-Modus zurückzufallen. Eine Heterogenität akzeptierende und fördernde Haltung zeichnet sich aber gerade durch deren tägliche Umsetzung aus, die gekennzeichnet ist durch authentisches Engagement für Vielfalt, Bewusstsein für eigene Vorurteile, Neugierde und kulturelle Offenheit sowie effektive Zusammenarbeit. Warum ist das wichtig? Menschen, die sich in ihrer ganzen Person wahrgenommen fühlen und nicht einen Teil ihrer selbst verstecken müssen, bringen sich stärker ein und das ist menschlich wie wirtschaftlich für alle ertragreicher (siehe Business Case Diversity).

+++Sie bekommen von HR nicht genug? (heart) Dann melden Sie sich jetzt für unsere Newsletter an. Hier geht es zur Anmeldung!+++

Annäherungsziele statt Verbote

Aus der Forschung rund um die klassischen Neujahrsvorsätze (weniger Essen, mit dem Rauchen aufhören, …) ist bekannt, dass Verbote hinderlich sind, wenn es darum geht, Ziele zu erreichen. Alte Verhaltensweisen auszumerzen scheitert daher regelmäßig. Stattdessen sollte man eingefahrene Muster durch andere ersetzen, was ultimativ zum Überschreiben der als schlecht angesehenen Gepflogenheiten führt. Auch eine individuelle Anpassung der gesetzten Ziele ist relevant, um sie sich wirklich zu eigen zu machen. Hier einige Anregungen, wie dies mit Blick auf ein Diversität förderliches individuelles Verhalten gelingen kann – es geht darum, einige Aspekte herauszugreifen und in den Alltag zu integrieren:

  1. Zuhören, um die Perspektive eines anderen zu verstehen („Listening to understand“ statt „listening to reply“).
  2. Eigene Biases erkennen und Annahmen hinterfragen, zum Beispiel mit dem Implicit-Association-Test
  3. Annahmen anderer hinterfragen: Sätze wie „Sie ist nicht hungrig genug für die Beförderung“ oder „Er ist doch gerade erst Vater geworden, da will er bestimmt nicht den Chefsessel“ auf Realität abklopfen. Fragen Sie ihre Mitarbeiter:innen, welche Herausforderungen oder Rollen sie zu übernehmen bereit sind (zum Beispiel der blinde Kollege, der gerne ins Ausland entsendet werden möchte) – und unterstützen Sie sie dann aktiv in ihren Entscheidungen.
  4. Round-Robin-Technik nutzen: In jedem Teammeeting und bei wichtigen Entscheidungen sicherstellen, dass alle einmal zu Wort kommen und jede:r seine Meinung einbringen kann. Gerade eher introvertierte Menschen neigen dazu, nicht sofort in die Diskussion einzusteigen, so gehen wertvolle Ideen verloren. Kreativitätsförderlich ist auch, erst alle einzeln die Ideen/Lösungen sammeln zu lassen, bevor sie dann in der Gruppe geteilt werden. Damit lassen sich Ankereffekte minimieren.
  5. Ehre erweisen, wem Ehre gebührt: Woher stammen die vorgestellten Ideen? Nicht davon ablenken lassen, wer am lautesten oder zuletzt spricht.
  6. Einführung einer „Ausredenlassen“-Regel: Studien zeigen, dass Männer mit höherer Wahrscheinlichkeit ein Gespräch mit einer Frau unterbrechen als mit einem anderen Mann. Das „Manterrupting“-Phänomen führt dazu, dass Frauen den Eindruck gewinnen, ihre Meinungen seien weniger wichtig und sich in Konsequenz wiederum seltener einbringen.
  7. Auf Besprechungszeiten achten und an Teammitglieder mit Betreuungspflichten für Kinder oder ältere Menschen denken, die gegebenenfalls besondere Vorkehrungen treffen müssen, um überhaupt teilnehmen zu können.
  8. Anrede in Mails und Grußformeln verwenden: Ja, wir haben alle ganz viel zu tun und es kann auch ohne großes Zeremoniell virtuell guten Austausch geben. Aber gerade wenn es um Aufgabenverteilung oder kurzfristige Delegation geht, ist ein kurzes „Hallo“ am Anfang, ein „Bitte“ sowie ein „Danke“ am Ende nicht zu viel verlangt. So viel Zeit muss sein, im Büro würde man ja auch niemanden Papier auf den Tisch knallen und „übernehmen“ sagen.
  9. Bei Abstimmungsrunden im Team als Führungskraft immer zuletzt die eigene Meinung teilen. Der Hierarchie-Bias kann dazu führen, dass sich beispielsweise juniorere Kolleg:innen nicht trauen, eine gegenteilige Meinung als die der/des Vorgesetzten zu äußern.
  10. Privilegien-Test machen und anschließend im Team besprechen: Was haben unterschiedliche Ausgangsbedingungen (zum Beispiel geschiedene oder alleinerziehende Elternteile, erlebte Ausgrenzung aufgrund der sexuellen Identität) für Auswirkungen auf unsere heutige Rolle? Wie sind wir zu dem geworden, was wir heute sind? Welche Stärken ziehen wir aus diesen Erfahrungen?
  11. Flexibles Arbeiten vorleben: Sprechen Sie oft und regelmäßig darüber, wie es Ihnen hilft, Arbeit und Privatleben zu vereinbaren. Es geht um Work Smart und nicht Work Hard.
  12. Fragen, wie es dem anderen geht – zweimal. Menschen neigen dazu, bei der ersten Frage nach ihrem Befinden mit „gut“ zu reagieren und erst beim nochmaligen Nachfassen den eigentlichen Gemütszustand zu teilen. Wenn es bei der Frage wirklich um das Interesse am Gegenüber geht: dranbleiben.
  13. „Abwasch-Roulette“: Jede:r im Team ist reihum mit etwas dran, das keine:r wirklich gerne macht (Protokoll übernehmen, Organisation des Teamevents, …) statt immer dieselbe Person dafür zu verpflichten, weil es so bislang am einfachsten oder bequemsten war.
  14. Im Open Space: Einfach mal einen ganz anderen als den geliebten Stammplatz am Fenster suchen und sich zu einem unbekannteren Team(mitglied) setzen. Ja, das kann (beide Seiten) irritieren, hilft aber (Abteilungs-)Silos abzubauen.
  15. Virtueller Kaffee oder Spaziergang mit jemand komplett Unbekanntem: In der (Mittags-)Pause raus an die frische Luft und bewusst jemanden noch Unbekanntes aus dem Unternehmen ansprechen. Beispielsweise einfach mal im Firmenverzeichnis nach dem gleichen Vornamen oder Anfangsbuchstaben des Nachnamens suchen und die Person anklingeln – gemeinsam Nummer 1 ausprobieren.

Damit diese Verhaltensweisen übrigens zur echten Gewohnheit werden, sind durchschnittlich 66 Tage oder Wiederholungen nötig. Daher lesen wir uns hier im März wieder mit Folge 2 – dann für Fortgeschrittene.

Weitere Beiträge aus der Kolumne:

Diversity Management ist ein Luxusproblem*

Die geschützten Männer

Gesucht: Diversity Manager (m/w/d)

Gift in der Kommunikation? Für eine inklusive Sprache!

Diversity & Inclusion in Mitarbeiterbefragungen

Einstellungssache: Vorurteile im Recruiting minimieren

Qualität an die Spitze – Weg frei für die Geschlechterquote

Mehr als fair: Der Purpose von Diversity Management

Flexibilität in der Krise? (Ver-)traut Euch endlich!

Das AGG nicht von rechts überholen