Verbündete für Vielfalt – Allies for Inclusion

In ihrer Kolumne klärt Eva Voß von Ernst & Young auf, wie man das Thema Diversity authentisch im Unternehmen verankert.
© Quadriga / Maria Navas Carillo

Wir haben kein Erkenntnis- sondern ein Umsetzungsproblem. Daher müssen wir die nächste Entwicklungsstufe zünden und mehr Verbündete für Vielfalt gewinnen.

Wie es ist, eine Fledermaus zu sein? Also genauso zu fliegen, jagen und kopfüber zu schlafen? Diesen Fragen ging der US-amerikanische Philosoph Thomas Nagel in seinem gleichnamigen Essay von 1974 auf den Grund. Mit seiner erkenntnistheoretischen Frage wollte er herausfinden, inwieweit wir uns in die Perspektive eines anderen Wesens einfühlen, und die Welt quasi durch die Brille anderer sehen können.

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Natürlich weiß niemand von uns, wie es ist, eine Fledermaus zu sein (nicht einmal Bruce Wayne). Aber zumindest können wir uns – dank Zoologie und Echolottechnik – immer mehr in das Zusammenleben der Tiere hineinversetzen und unsere Vorstellung von ihrer Lebensweise erweitern.

Was das jetzt mit Diversity und Inclusion zu tun hat? Die Analogie ist denkbar einfach: Auch wir wissen nicht, wie es ist, Schwarz in einer weißen Mehrheitsgesellschaft, die einzige Frau unter lauter Männern im Top-Management oder lesbisch unter lauter Heteros zu sein – es sei denn wir sind all dies. Wir können uns aber – bei entsprechendem Interesse und Empathie – versuchen, in die Lage zu versetzen, wie sich die Wirklichkeit aus ihrer Perspektive anfühlt. Unternehmen, die Vielfalt wirklich fördern wollen, müssen im Zuge ihrer Diversity-Strategie irgendwann also raus aus der HR-Abteilung und rein in die Belegschaft, um dort weitere Multiplikator:innen, Verbündete, Unterstützer:innen – neudeutsch Allies – zu finden. Allies sind Menschen, die bereit sind, sich für andere einzusetzen und Barrieren für diejenigen abzubauen, die eben bislang von Strukturen und Prozessen ausgeschlossen wurden. Es braucht also keine Selbstbetroffenheit, um dennoch Normen und Spielregeln der Organisation in Frage zu stellen.

Poornima Luthra hat in ihrem Buch Diversifying Diversity ein schlüssiges Konzept erarbeitet, das AAI-Modell: Active Ally of Inclusion. Dieses beinhaltet drei Ebenen: Wissen, Einstellung und Verhalten. Der jeweilige Grad von Allyship lässt sich nach Intensität unterscheiden: Indifferenz, Passivität und Aktion.

Indifferenz beziehungsweise Leugnung (denial): Der oftmals gut gemeinte Satz „ich sehe keine Farben, ich sehe nur den Menschen“ ignoriert die Lebenswirklichkeit vieler Menschen in Deutschland. Für einen türkischen Familienvater von drei Kindern sieht die Welt – etwa bei der Wohnungssuche – nämlich ganz anders aus als für das kinderlose Paar oder die weiße Single-Frau.

Passivität (passive): In der 2020 durchgeführten Diversity-Studie der Charta der Vielfalt gaben 47 Prozent der Nicht-Unterzeichner:innen der Charta an, Benachteiligung aufgrund der sozialen Herkunft bereits beobachtet zu haben, etwa bei der Auswahl, Beförderung oder allgemein im Büroalltag. Allerdings glaubten 37 Prozent, dass es in der eigenen Hand liegt, beruflich erfolgreich zu sein. Eigene Privilegien oder tradierte Vorstellungen von meritokratischen Organisationen wurden also nicht thematisiert.

Aktion (active): Es reicht nicht, nicht-rassistisch oder sexistisch zu sein. Aktive Allies nehmen die Verantwortung an, sich bewusst Wissen anzueignen, dieses einzusetzen und für andere einzustehen, die nicht die Möglichkeit haben, ihren Positionen Gehör zu verschaffen oder Interessen durchzusetzen. Sie hinterfragen institutionelle Traditionen und Präferenzen. Aktive Allies suchen regelmäßig den eigenen Perspektivwechsel und scheuen sich nicht, mit Ambivalenzen umzugehen.

Im Aktions-Modus kommen die genannten drei Ebenen zum Einsatz, die jede:r anhand einiger exemplarischer Aussagen selbst bei sich prüfen kann:

Wissen im Aktions-Modus

  • Ich habe ein tiefes Verständnis davon, was Diversity und Inclusion tatsächlich bedeutet
  • Ich fühle mich fit beim Einsatz von D&I-Vokabular (zum Beispiel LGBTIQ, Intersektionalität, Othering, Biases)
  • Ich halte mich über Entwicklungen im D&I-Themenfeld regelmäßig auf dem Laufenden und suche verschiedene Einblicke, sei es durch Artikel, Vorträge, auf Social Media oder in Dokumentationen
  • Ich teile mein Wissen und trage auch in meinem Umfeld zu mehr Erkenntnistransfer bei

Einstellung im Aktions-Modus

  • Ich erkenne den Mehrwert von Vielfalt
  • Ich erachte die Auseinandersetzung mit eigenen Biases als unerlässlich und nehme auch regelmäßig an entsprechenden Schulungen und Debatten teil
  • Für mich ist es selbstverständlich, dass ich meine Voreingenommenheiten und Privilegien konstant reflektiere
  • Ich weiß, dass Sprache ausgrenzen kann und verwende daher eine inklusive Sprache
  • Ich lade dazu ein, mir regelmäßig Feedback zu geben – unabhängig von der Hierarchie
  • Ich spreche unangemessenes Verhalten anderer an

Verhalten im Aktions-Modus

  • Ich nutze unterschiedliche Gelegenheiten, die Vorteile von Vielfalt zu kommunizieren
  • Ich spreche Biases bei anderen an und unterstütze mein Umfeld darin, bewusster auf systematische Ausschlussmechanismen zu achten
  • Ich setze mich dafür ein, Prozesse, Strukturen und Praktiken fair zu gestalten
  • Ich bespreche regelmäßig im Team, ob unser gemeinsamer Werte-Kompass stimmt oder wir etwas verändern müssen, damit die Zusammenarbeit weiterhin gut funktioniert.
  • Ich engagiere mich als Mentor:in und suche den Perspektivwechsel
  • Ich bin Teil eines Mitarbeitenden-Netzwerks
  • Ich ermutige meine Kolleg:innen, Inclusion zu leben und fordere inklusives Veralten bei ihnen ein
  • Ich nutze meine E-Mail-Signatur, Sticker und weitere Erkennungszeichen, um als Ally sichtbare Unterstützung zu signalisieren

Unternehmen können einiges tun, um diesen drei Ebenen auch eine organisationale Basis zu geben und ihre Mitarbeitenden auf dem Weg zum Ally zu unterstützen. So reicht die Spannbreite von Intranet-Seiten, Newslettern und regelmäßigen Leadership-Messages zu D&I, über Veranstaltungen und Impulse, Trainings und Schulungen zur näheren thematischen Auseinandersetzung mit einzelnen D&I Facetten. Auch Betriebsvereinbarungen für einen respektvollen Umgang sind ein wichtiger Beitrag einer „speak-up“-Kultur, gefolgt von konsequentem Handeln (inklusive Abmahnung oder Kündigung) bei Verstoß gegen ein wertschätzendes Miteinander. Des Weiteren ist die (materielle) Unterstützung von Mitarbeitenden-Netzwerken eine hilfreiche Maßnahme, um auch bottom-up das Engagement zu stärken. Nicht zuletzt und mit am wichtigsten ist und bleibt die Auswahl und Beförderung von Führungskräften. Sie sollten nachweislich (etwa durch Assessment Center) Interesse an der Zusammenarbeit mit Menschen haben und ein ausgeprägtes Selbstreflexionsvermögen mitbringen. Denn wer zwar fachliche Exzellenz mitbringt, aber nicht gut zum Team ist, schadet nicht nur den Menschen darin, sondern auch der Firma.

Wie immer im Leben, so gilt es auch bei Allyship eine ausgewogene Balance zu halten. Niemand braucht den „White Savior“ – also Weiße Menschen, die sich als Retter Schwarzer Mitmenschen aufschwingen. Es geht nicht darum, als Super-Ally den Moral-Pokal nach Hause zu tragen. Aber wir alle können in unserem Einflussbereich jeden Tag mehr #FlaggeFürVielfalt zeigen.

Weitere Beiträge aus der Kolumne:

Kultur schlägt Obstkorb – Aufstieg sozialer Bedürfnisse

Diversity-Siegel: Alles nur Potemkinsche Dörfer?

Bad Hair Day: Wahr­nehmungs­verzerrungen im Homeoffice

Kann die das? Führung und Geschlecht

Mit gutem Beispiel voran: Inclusive Leadership

Nicht sicher: LGBT+ in der Arbeitswelt

Statt guter Vorsätze: Haltung zeigen

Diversity Management ist ein Luxusproblem*

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