Dort arbeiten, wo der Sinn am größten ist

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Kann ein Unternehmen mit 1.600 Mitarbeitern als Netzwerkorganisation arbeiten? Bei T-Mobile Niederlande wagt man dieses Experiment, um schneller und flexibler zu werden. Der Ausgang ist ungewiss, die Veränderungen gewaltig – und die Hoffnungen groß.

Noch vor wenigen Jahren wurde Heiko Fischer lediglich als Provokateur gesehen in der HR-Community. Schon früh trat er dafür ein, Selbstorganisation und Selbstverantwortung in den Unternehmen konsequent voranzutreiben – auch durch die Personaler. Letztendlich müsse das Ziel ihrer Arbeit sein, sich selbst abzuschaffen, wie er immer wieder betonte. Eine provokante Aussage, die heute mehr Personaler zum Grübeln bringt als früher. Mit seiner Beratung Resourceful Humans (RH) begleitet er T-Mobile Niederlande bei der Transformation zur Netzwerkorganisation. Das Interview gibt er zusammen mit Marcus Schlobach von der Deutschen Telekom.

Herr Schlobach, würden Sie sagen, dass das, was gerade bei T-Mobile Niederlande passiert, eine strukturelle Revolution ist?
Marcus Schlobach: Auf jeden Fall ist es mehr als eine Evolution. Es hat das Potenzial für eine Revolution.

T-Mobile Niederlande hat eine Netzwerkstruktur etabliert. Was war der Anlass für diesen großen Wandel?
Marcus Schlobach: Der neue Weg passt zum einen optimal zu der Vision Most Human Brand von T-Mobile Niederlande. Zum anderen merken wir immer mehr, dass traditionelle Organisationsformen in der gegenwärtigen Wirtschaftswelt an ihre Grenzen kommen. Das Ziel war, schneller und flexibler zu werden und unser internes Organisationsmodell optimal an das neue digitale Geschäftsmodell anzupassen.

Ich erinnere mich an einen Workshop, den wir mit Resourceful Humans gemacht haben, und in dem sollten wir uns zu einem Netzwerk aufstellen. Man sollte diejenigen berühren, mit denen man zusammenarbeitet. Dabei zeigte sich, dass nur zwei im Raum überhaupt Kundenkontakt hatten, und die waren lediglich über eine einzige Person mit dem Rest des Unternehmens verbunden. Wenn man eine Social Brand sein will, geht das nicht.
Heiko Fischer: Wir haben am Anfang zusammen mit dem damaligen CEO Mark Klein die Motivlage geklärt. Wenn so ein Wandel nur Profit getrieben ist, versandet er irgendwann beziehungsweise geht über ein gewisses Stadium nicht hinaus, weil sich vor allem das Mindset der Führungskräfte nicht verändert. Mark Klein, der lange in den USA gearbeitet hat, sagte damals, dass eine Organisation dann am stärksten ist, wenn sie das Unternehmertum aus Amerika und die soziale Komponente aus Europa vereinen kann. Und mit der Telekom habe man genau diese Möglichkeit. Das war auch der Ausgangspunkt für die Vision The Most Human Brand.

Ist allgemein Organizational Design derzeit das größte Thema im Bereich Human Capital?
Marcus Schlobach: Absolut. Vor allem geht es um die Fragen: Wie bekommt man Agilität ins Unternehmen? Und wie schafft man es, dass sie auch wirklich gelebt wird? Manche Unternehmen versuchen das, indem sie sogenannte Pool-Organisationen bauen, um besser Projekte abwickeln zu können. Die arbeiten allerdings häufig wie zuvor mit klassisch-hierarchischen Strukturen. Konsequenterweise müssen diese verändert werden in Richtung eines fluiden Gebildes. Das ist die Herausforderung.


Marcus Schlobach ist Vice Presdident HR Labs im Bereich Digital & Innovation bei der Deutschen Telekom, Foto: Privat

Mit einem Jahr Vorbereitungszeit haben Sie Ende Mai nun offiziell die erste Phase der Transformation abgeschlossen und sich zu Netzwerkstrukturen bekannt. Was würden Sie sagen, ist der Kern der Veränderung?
Marcus Schlobach:
Der Kern ist, dass sich Teams nun anders finden können, um zusammenzuarbeiten – unter anderem nach der jeweiligen Interessenlage. Sie können sich dort einbringen, wo sie selbst den Sinn und Zweck sehen. Das ist ein ganz großer Treiber, um Menschen zu Höchstleistungen zu bringen. Die Herausforderung ist nun, das in eine Struktur zu betten, die im guten alten Sinne zu verwalten ist. In klassischen Pool-Organisationen besteht häufig das Problem, dass die Entlastung des Managements zulasten einiger Mitarbeiter erfolgt, weil alle die gleichen wollen. Die eine Führungskraft sagt zur anderen: Ich will das machen. Und dann kriegt er einen benannt, der bei dem Projekt mitarbeiten soll. Bei uns kann man auf einer Plattform sehen, welche Projekte laufen oder geplant sind und der Mitarbeiter kann entscheiden, wo er unterstützen will. Natürlich muss er das mit seiner Führungskraft abstimmen beziehungsweise aushandeln, weil seine Arbeitszeit naturgemäß begrenzt ist. Entscheidend ist: Der Mitarbeiter hat das Bewusstsein, selbstbestimmt zu handeln.

Kann man sagen, innerhalb der Netzwerkstrukturen arbeiten die Teams bei T-Mobile Niederlande autonom und selbstorganisiert?
Heiko Fischer:
Das ist die Logik nach der sie arbeiten. Mein Team und ich unterstützen sie dabei mit einem klaren Framework und Technologie, die die Veränderung transparent und damit modellierbarer machen. Das braucht allerdings Zeit und geht nicht von heute auf morgen.

Wie kann ich ein Unternehmen steuern, wenn jeder nur das macht, worauf er oder sie Lust hat?
Heiko Fischer:
Mit großer Freiheit kommt große Verantwortung. Es muss klar sein, dass man eine ideale Organisation für die baut, die an den unternehmerischen Auftrag glauben. Zum einen muss es dafür neue Spielregeln geben, auf die sich alle einigen. Zum anderen muss die Führung dafür sorgen, dass jeder Lust auf das hat, was gemacht werden muss. Es braucht einen Rahmen, ohne dem Mitarbeiter genau zu sagen, was er zu tun hat. Das ist die wesentliche Aufgabe eines Managements: keine Anweisungen mehr an die Mitarbeiter zu geben, sondern Intentionen. Damit jemand in den Netzwerkstrukturen nicht hundert plus x Prozent arbeitet, muss sich das Umfeld allerdings mitverändern. Wenn ein Mitarbeiter bei einem bestimmten Projekt mitmacht, das voll auf die Strategie des Unternehmens einzahlt, kann er vielleicht nur noch 70 Prozent in seinem Kerngeschäft arbeiten. Dann muss die Führungskraft darum werben, Mitstreiter zu finden, die die 30 Prozent übernehmen. Abstimmung und Transparenz sind dabei von großer Bedeutung. Die Transparenz gab es vorher nicht. Und die alte KPI-, OKR- und Zielsystem-Logik hat ein vernetztes Arbeiten ebenfalls schwer gemacht.

Technologie, also bestimmte Tools, können heute in Sachen Transparenz einen entscheidenden Schritt nach vorne bringen. In der Vergangenheit haben Führungskräfte sich häufig gescheut, Freiheiten zu geben, weil man Angst hatte, die Kontrolle beziehungsweise die Übersicht zu verlieren. Durch die Technologie gibt es die Möglichkeit, Transparenz über autonom arbeitende Teams zu bekommen: Wie arbeiten sie zusammen? Woran arbeiten sie? Was ist ihr Status? Die Führungskraft kann also weiterhin Einfluss ausüben, muss aber eine andere Form der Steuerung lernen. Die Prozesse und Tools, die RH mitbringt, sind wie Workout-Geräte zu verstehen. Sie hacken alte Verhaltensmuster und bauen Führungs-Muskeln dort auf, wo vorher keine waren.

Man kann keine Netzwerkstrukturen auf Dauer etablieren, ohne dass nicht auch Kultur und Prozesse einen Wandel durchmachen. Was haben Sie da schon unternommen?
Heiko Fischer:
Insbesondere haben wir beim ersten Schritt eines jeden Unternehmers angesetzt. Mit Hilfe der Methode Business Model Canvas sollte das Spitzenmanagement den Mitarbeitern und Führungskräften nochmal ganz klar vermitteln, was der unternehmerische Auftrag ist, auf den alle einzahlen. Denn ohne diese Mitte hält das Netzwerk nicht. Und es ist erstaunlich, was das für eine Herausforderung ist, auch auf Vorstandsebene, das in aller Klarheit auf ein Blatt Papier zu bringen und zu sagen: „Wozu sind wir unternehmerisch hier – heute und sehr wahrscheinlich in fünf Jahren.“ Und jeder Mitarbeiter sollte in der Lage sein zu sagen, wie das, was er tut, mit dem Unternehmenszweck, für den die Kunden Geld bezahlen, zusammenhängt.


Heiko Fischer ist Gründer und gewählter CEO von Resourceful Humans, Foto: Privat

Herr Schlobach, in Netzwerkstrukturen wird in der Regel stark auf Selbstorganisation gesetzt. Was machen die Führungskräfte jetzt?
Marcus Schlobach:
Wir sind momentan noch mitten im Umbruch. Die Frage, was die Führungskräfte jetzt machen, stellt sich deshalb so noch nicht wirklich. Wie in vielen Veränderungsprozessen ist ein Teil sehr begeistert hinsichtlich des Wandels, der andere weniger. Die Führungskräfte, die voll hinter der Veränderung stehen, haben verstanden, dass sie mehr in eine moderierende und unterstützende Rolle gehen. Ihre Aufgabe ist es nicht, Anweisungen zu geben, sondern sie bemühen sich, Sinn zu vermitteln. Sie helfen den Mitarbeitern Lösungen zu finden, indem sie aktiv zuhören und Fragen stellen. Eine Führungskraft soll vor allem ihre Mitarbeiter in Ruhe arbeiten lassen und gegebenenfalls Hindernisse aus dem Weg räumen. Ich denke, die T-Mobile Niederlande bewegt sich gerade in diese Richtung.

Es werden derzeit alle Prozesse angeschaut. Was ist mit Instrumenten des Performance Management, also zum Beispiel individuelle Boni, Beurteilungssysteme, Zielerreichung. Sind die schon verändert worden?
Marcus Schlobach:
Das Herz jeder Veränderung ist das Performance Management. Auf dem Weg dieser Veränderung haben wir zum Beispiel bereits das Instrument des Peer-Feedbacks eingeführt. Dabei können Mitarbeiter Komplimente an Kollegen geben, für das, was sie gut gemacht haben. Ein anderes Thema ist das Vergütungssystem an sich. Hier sind wir mitten in einer Diskussion, wie wir grundsätzlich damit umgehen. Sie ist noch nicht abgeschlossen, doch alle Mitarbeiter sind in diesen Prozess einbezogen, es ist ihr Vergütungssystem.

In Bezug auf die Transformation gab es doch sicherlich Widerstände. Wie sind Sie damit umgegangen?
Marcus Schlobach:
Wir haben anfangs eine Gruppe ins Leben gerufen, die T-Spirit Group. Sie hat sich hierarchie- und funktionsübergreifend gebildet und die Veränderung von innen getrieben. Sie sind Ambassadors. Eine solche Gruppe ist sehr wichtig und ein mächtiges Instrument. Wichtig war die kulturelle Veränderung an messbaren unternehmerischen Zielen aufzuhängen, die beim Kunden ankommen. Damit haben diese Menschen tolle Überzeugungsarbeit geleistet. Aber ja, es gab auch personelle Veränderungen und eine höhere Fluktuation als üblich in den vergangenen Monaten.

Es geht bei dem Wandel insbesondere um kulturelle Veränderungen. Ziel ist auch ein unternehmerisches Denken bei den Mitarbeitern zu erreichen, sodass sie sich auch für das große Ganze verantwortlich fühlen. Das ist aber nicht jedermanns Sache, oder?
Marcus Schlobach:
Ich bin vorsichtig mit der Aussage, das sei nicht jedermanns Sache. Es gibt sicherlich Menschen, die sagen, dass sie das nicht wollen. Und die sich wohler fühlen, wenn sie stark geführt werden. Doch ich denke, da spielt eine Menge angelerntes Verhalten eine Rolle. Wenn der Sinn akzeptiert wird – und The most Human Brand ist ein extrem starker Purpose –, lassen sich Menschen auf vieles ein. Es ist schwieriger, von Menschen zu verlangen, sie sollen sich ab jetzt selber führen, mit dem alleinigen Ziel das Betriebsergebnis zu erhöhen. Das ist nicht wirklich fantasievoll. Warum machen wir Geschäft? Warum verdienen wir Geld? Wenn Mitarbeiter darauf eine überzeugende Antwort finden, wird auch die Gruppe, die keine Verantwortung übernehmen will, deutlich kleiner.

Was würden Sie sagen, ist der wichtigste Punkt, damit der Wandel sich nachhaltig etabliert und der Vorstand nicht nach sechs Monaten die Uhren zurückstellt?
Heiko Fischer:
Entscheidend ist die kritische Masse an Mitarbeitern. Irgendwann würde man zu viele Leute verlieren, wenn man wieder alles auf Anfang setzt. Ab einem bestimmten Punkt muss man die Art, wie Arbeit strukturiert und honoriert wird, so fundamental ändern, dass der Wandel unumkehrbar wird. Wir haben diesen Prozess Kicking out the ladder genannt. Man haut oben auf dem Heuboden die Leiter weg und kann nicht mehr runtergehen. Man muss sich der neuen Situation stellen. Das heißt nicht, dass keine Anpassungen vorgenommen werden können, wenn es ein Problem gibt.

Welche Rolle spielt HR bei dem Transformationsprozess?
Marcus Schlobach:
Die HR waren zunächst einmal diejenigen, die die Veränderung angestoßen und RH ins Boot geholt haben. Zuvor hatten sie bereits die T-Spirit-Gruppe gegründet, auf die dann aufgesetzt werden konnte. Und natürlich unterstützt HR nun zum Beispiel bei Themen wie die neue Rolle der Führung. Des Weiteren sind die HR-Instrumente und Prozesse auf dem Prüfstand, die man gemeinsam mit dem Business angehen will. Die Transformation war also schon mal kein klassisches HR-Projekt im Sinne von: HR glaubt an irgendwas und deshalb müssen es alle umsetzen. Ich denke auch, dass sie zukünftig noch mehr selbst ausprobieren und machen muss, bevor sie mit ihren Produkten auf die anderen Unternehmensbereiche zugeht. HR muss Verständnis und Überzeugung schaffen, und das geht am besten, wenn man Beispiele zeigen kann, wo und wie etwas funktioniert hat. Die Personaler übernehmen so noch mehr eine Beraterrolle. Ich kann mich nicht für Peer-Feedback stark machen, wenn ich es nicht in meinem eigenen Bereich vorlebe.

Heiko Fischer: Es geht für HR darum, unternehmerischer Prototyp zu sein. Das Problem, dass HR häufig nicht als glaubwürdig wahrgenommen wird, liegt nur zum Teil daran, dass vielleicht nicht die Sprache des Business gesprochen wird. Viel mehr sind sie häufig in konservative Arbeitsweisen gefangen. Deswegen ist es so wichtig, nach vorne zu gehen und etwas auszuprobieren, dann kann man dem Business auch etwas ganz anderes anbieten und gemeinsam einen neuen Rahmen schaffen.

HR ist also notwendig. Herr Fischer, haben Sie nicht immer dafür plädiert, dass die Personalabteilung an ihrer Abschaffung arbeiten sollte?
Heiko Fischer:
Das muss das Mindset sein, ja. Die HR sollte eine Organisation zu dem Grad befähigen, dass sie die Personaler gar nicht mehr braucht. Doch ich denke ganz allgemein – genauso wie es übrigens schon Branca Skaramuca, Senior Vice President HR bei der Telekom, gesagt hat –, dass es im Rahmen der digitalen Transformation erst einmal ein Mehr an HR braucht. Erst wenn sie ihre Arbeit richtig gut machen, kommt irgendwann der Zeitpunkt, an dem weniger Personaler nötig sind.

Kann T-Mobile Niederlande auf Dauer eine Insel bleiben im Telekom-Konzern? Oder müssen nicht andere Bereiche irgendwann dem Beispiel folgen?
Marcus Schlobach:
Ich glaube, dass verschiedene Organisationsformen nebeneinander bestehen können. Auch in Zukunft wird es in einem traditionellen Umfeld Firmen geben, die eher klassische Strukturen haben. Allerdings werden sie weniger.

Heiko Fischer: In einem einzigen System müssen Mischkulturen möglich sein, denke ich. Ich brauche in einem Notfall, wenn es brennt, vielleicht auch Command and Control. Das Umdenken ist, dass es der Mitarbeiter im Kundenkontakt sein kann, der da die Kontrolle übernimmt. Denn die Grundlogik basiert auf Netzwerkbeziehungen, weil die Welt da draußen danach funktioniert. Dort finden wir nun einmal eine Demokratisierung der Informationen, schnell wechselnde Konsumentenansprüche und kurze Innovationszyklen. Das muss man akzeptieren und sich als Organisation anpassen.
Netzwerk Leadership
Bei T-Mobile Niederlande findet derzeit mit Unterstützung der Beratung Resourceful Humans (RH) ein umfangreicher Transformationsprozess statt, der bei einem Unternehmen dieser Größe seinesgleichen sucht. Die Tochtergesellschaft der Deutschen Telekom mit seinen etwa 1.600 Mitarbeitern hat es sich zum Ziel gesetzt, in Netzwerkstrukturen zu arbeiten. Ende Mai wurde hierfür nach einem Jahr Vorbereitungszeit der Startschuss gegeben. Die erste Phase der Transformation ist abgeschlossen. Ziel ist die Abschaffung von Hierachieebenen und die Etablierung selbstverantwortlicher Teams und Mitarbeiter, die mit anderen Mitarbeitern und Teams funktions- und bereichsübergreifend vernetzt sind. Der Zweck ist eine barrierefreie Kommunikation und Zusammenarbeit, die die Organisation flexibler und schneller macht. Zudem sollen mehr Entscheidungen dezentral getroffen werden, dort, wo die größte Nähe zum Kunden ist. Noch ist man mitten im Umbruch. Prozesse und Instrumente werden überprüft, inwieweit sie das Arbeiten in Netzwerkstrukturen unterstützen. Die Führungskräfte haben noch disziplinarische Verantwortung, doch auch sie sind dabei, eine neue Rolle zu finden. Die Vision ist, dass Führung im gesamten Netzwerk stattfindet und die Mitarbeiter unternehmerisch denken und handeln.