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Als Head of Cultural Initiatives hat Stephan Grabmeier bei der Deutschen Telekom das Thema Enterprise 2.0 geprägt – und das auch über die Unternehmensgrenzen hinaus. Nun hat er Innovation Evangelists gegründet. Die Beratung will Unternehmen beim Aufbau vernetzter Arbeitsstrukturen begleiten. Im Interview spricht Grabmeier darüber, warum Enterprise 2.0 beziehungsweise Social Business in der Wirtschaftswelt immer wichtiger wird und welche Rolle HR dabei hat.
Herr Grabmeier, warum, glauben Sie, sollten Unternehmen sich zu einem Social Business wandeln?
Weil sie gar keine andere Möglichkeit mehr haben, wenn sie langfristig überleben wollen. Aus der Systemtheorie wissen wir, dass ein beurteilendes System genauso komplex sein muss wie das System selbst. Kunden trauen Unternehmen keine vernetzte Arbeitsweise zu, nur weil sie über Social Media publizieren. Wenn sie aber über eine interne Struktur nach diesen Parametern verfügen, spricht das Kunden und Bewerber mehr an. Also Social Business als Basis für Vertrauen und um den Arbeitsansprüchen aller Mitarbeiter künftig gerecht zu werden in punkto: Dialogorientierung, Vernetzung, Transparenz, und Effizienz.
Was genau bedeutet für Sie ein Social Business? Bis vor einem Jahr dachte ich bei dem Begriff an Unternehmen, die soziale Probleme lösen und keinerlei Gewinnziele haben.
Das ist richtig. Social Business ist mehrdeutig belegt. Nach unserer Definition ist Social Business mit Enterprise 2.0 gleichzusetzen, hebt jedoch den Bezug von sozialer Technologie zum Business etwas stärker hervor. Es geht darum, Unternehmen in das Zeitalter von sozialer Technologie, Open Innovation und Collaboration zu überführen – sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens.
Wie weit sind deutsche Unternehmen Ihrer Erfahrung nach mit dem Nutzen von Social Software?
Weiter als gedacht. Letzte Studien zeigen, dass wir in Deutschland, gemessen am reinen Investitionsvolumen, in Social Software gut unterwegs sind. Social Business ist aber nicht das Implementieren von Software, sondern die radikale Veränderung von Arbeits- und Dialogbeziehungen zu Kunden und Mitarbeitern. Deutsche Unternehmen transformieren nicht strategisch und konsequent genug. Dies hängt einerseits von der schwachen Rolle und Medienkompetenz von HR und andererseits von unzureichender strategischer Einordnung ab. Es geht um die strategische Unternehmensentwicklung und ist somit ein CEO-Thema.
Gibt es – was den Einsatz von Social Media angeht – gravierende Unterschiede zwischen der Kommunikation innerhalb eines Unternehmens und dem Kontakt zu Kunden und Lieferanten?
Die Mechanismen sind grundsätzlich gleich. Die Anwendungsfelder und Zielsetzungen sind unterschiedlich. Dass fängt damit an, welche Daten und Informationen die Unternehmensgrenzen verlassen dürfen, welche nicht. Nach innen spielt sich die Kommunikation unmittelbarer und unreflektierter ab, nach außen dient sie einem klaren Ziel mit Kunden-, Innovations-, Produkt- oder Servicebezug, da kommt es stärker auf die Reflexion aus dem Markt an. In allen Fällen steht der Dialog, die Offenheit, die Transparenz und die Partizipation im Vordergrund – ohne diese Eigenschaften erreichen Sie weder innen noch außen etwas.
Ein Unternehmen als dezentral organisierte Ansammlung von virtuellen Arbeitsgruppen, die in virtuellen Büros sitzen – ist das die Zukunft? Oder wird es gar immer schwieriger von „einem“ Unternehmen zu sprechen, weil die Grenzen so durchlässig sind?
Die Vernetzung von Organisation ist eine wesentliche Managementaufgabe der Zukunft. Man spricht hier von vernetzten Ökosystemen, die flexibel gestaltbar sind. Wenn Arbeitsplatzstrukturen virtuell sein sollen, ist das nur über eine vernetzte Organisation zu machen – nicht in „command and control“ geprägten Machtstrukturen. Wenn Abteilungsgrenzen durchlässiger werden, dann kann man schneller auf Marksituationen reagieren. Ich glaube, es wird in Zukunft sogar noch wichtiger, dass es „ein“ Unternehmen ist. Ein Unternehmen, das genau diese neuen Organisationsformen ermöglicht – wenn nötig dezentral und virtuell – jedoch vernetzt und offen um Vertrauen für Mitarbeiter und Kunden zu schaffen.
Und der typische Beschäftigte ist der freie Projektarbeiter?
Arbeitsverhältnisse werden sich in Teilen verändern. Und zwar aus zwei Perspektiven: erstens wollen viele jüngere Mitarbeiter keine starren Abhängigkeitsverhältnisse mehr eingehen und zweitens bedingen flexible Organisationsstrukturen auch flexibler einsetzbare Mitarbeiter. Ob nun über feste oder freie Mitarbeiter oder über ein starkes Partnering, ist abhängig von der Kultur des Unternehmens.
Welche Aufgaben sehen Sie für HR im Rahmen eines Social Business?
Die dringendsten Aufgaben liegen darin, die Rollen, Aufgaben und Verantwortlichkeiten für HR neu zu definieren. Ich beschäftige mich nun schon viele Jahre mit dem Thema und sehe nach wie vor, wie fahrlässig HR mit dem Thema umgeht. Es geht bei Social Business um die Zukunftssicherung des Unternehmens und darum, die Art und Weise der Zusammenarbeit zu verändern. Wenn nicht HR, wer dann ist in den Unternehmen für Arbeitsbeziehungen verantwortlich? Viele HR’ler unterschätzen nach wie vor die Dimension für ihren Job und leider fehlt auch häufig noch immer die Medienkompetenz. Es wird Zeit damit anzufangen.
Sie haben vor Kurzem die Deutsche Telekom verlassen, wo sie der Treiber des Themas Enterprise 2.0 waren. Wie gut lassen sich denn solche innovativen Themen in einem solch großen Konzern umsetzen?
Voraussetzung ist, dass das Management sponsert. Der CEO und ehemalige Personalvorstand Thomas Sattelberger waren eben solche Sponsoren von Enterprise 2.0 und haben uns viel Freiraum dafür gegeben. Wir haben bewiesen, dass selbst ein behäbiger „Tanker“ mit 233.000 Mitarbeitern durch Enterprise 2.0 bewegt werden kann. Auch in solch einem großen Unternehmen kann man diese Innovationen umsetzen, man braucht nur etwas mehr Zeit. Vor allen Dingen muss das Management den Wandel als strategische Aufgabe begreifen und Rückendeckung geben. Es muss persönlich dahinter stehen – mit Haut und Haaren, mit Macht und Kreativität.
Sie haben die Beratung Innovation Evangelists gegründet. Wie sind Sie auf den Namen gekommen?
Einige der innovativsten Technologiefirmen der Welt beschäftigen Technologie- oder Culture Evangelisten. Diese Menschen stehen für ein Thema, das sie leben und verkörpern. Sie treiben Themen authentisch voran, oft gegen viele Widerstände in einer Organisation. Sie setzen Impulse in die Organisation und schaffen Raum für Innovation und Kreativität. Sie leben ihre Themen und wollen die Welt damit jeden Tag ein bisschen besser machen. Da ich genauso ein Typ Mensch bin, gab es keinen besseren Namen für mich.
