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Etwas passiert in den Unternehmen und im Bereich des Personalmanagements: Mehr und mehr sind bereit, auch mal etwas zu versuchen. Ein Gespräch mit Jörg Buckmann und Harald Schirmer über die Bedingungen von Mut in der Arbeitswelt und warum HR nicht nur auf Prozesse fokussiert sein sollte.
Der eine hat schon 2013 mehr „Frechmut“ von den Personalern gefordert und damit einen neuen Begriff geprägt, der schnell in der HR-Community populär wurde. Der andere spricht auf Konferenzen immer wieder davon, dass man sich auch mal einen „Mutanfall“ leisten sollte. Unterwegs sind sie in unterschiedlichen Bereichen: Jörg Buckmanns Leidenschaft ist vor allem das Personalmarketing. Harald Schirmer beschäftigt sich bei Continental mit der Digitalen Transformation. Auf Tagungen wirbt er mit Enthusiasmus dafür, sich auf die Digitalisierung einzulassen.
Herr Buckmann, Sie haben vor einem Jahr die Züricher Verkehrsbetriebe verlassen, um sich selbstständig zu machen. Wo kann man mutiger sein: in einem Konzern oder als freier Berater?
Jörg Buckmann: Beides hat gewisse Vorzüge. Als freier Berater kann man vielleicht manchmal mutiger sein, auch weil das von den Kundenunternehmen ein Stückweit verlangt wird. Firmen engagieren Externe, um die Position des Impulsgebers, des Provokateurs oder gar des Hofnarren bei einem Vorhaben zu besetzen. Sich eine solche Freiheit als Mitarbeiter in einem Unternehmen zu nehmen, ist schwieriger, weshalb es dort mehr Mut braucht, sich Konventionen zu widersetzen und entgegen den gängigen Erwartungen zu handeln. Aus eigener Erfahrung kann ich sagen: Wenn jemand in großen Unternehmen etwas bewegen will, braucht es tatsächlich eine Menge Mut.
Zu dem man wie kommt?
Buckmann: Über Erfolge zum Beispiel, auch kleine. Damit steigt die interne Reputation und somit entsteht gewissermaßen auch eine Art „Unantastbarkeit“. Zudem glaube ich, dass das Maß an Mut, das erlaubt ist, wohl weniger mit der jeweiligen Organisation zu tun hat, als mit den Menschen im direkten Umfeld. Es gibt auch in Behörden und großen Unternehmen Führungskräfte, die bereit sind, gegen den Strom zu schwimmen, um das Unternehmen nach vorne zu bringen. Es sind die Menschen, die Mut ermöglichen, nicht Strukturen.
Herr Schirmer, kann ein Hochschulabsolvent bei Conti eine unkonventionelle Idee – beispielsweise im Personalmarketing – äußern, weil er davon überzeugt ist? Oder muss er erst einmal warten, bis er im Organigramm nach oben geklettert ist?
Harald Schirmer: Da ändern sich die Dinge gerade dramatisch. Wenn ich vor 20 Jahren – damals noch im Business-Bereich Elektronik – mal etwas anders machen wollte, bekam ich noch Antworten wie „Leiste erst mal was“ oder „Wenn du Visionen hast, geh zum Arzt“. Das war ähnlich wie in manchen politischen Parteien, wo man auch erst einmal zehn Jahre Plakate kleben muss, bis man in irgendeiner Form mitreden darf. Ich will nicht sagen, dass sich das komplett umgedreht hat – und schon gar nicht flächendeckend. Aber alle Mitarbeiter haben bei uns den klaren Auftrag der Vorstände, sich einzubringen. Jede Idee ist willkommen.
Buckmann: Ich erlebe bei vielen jungen Menschen häufig eine Frische und Kreativität, auch Unkompliziertheit, die mich fasziniert. Da haben sie meiner Generation etwas voraus. Was ich jedoch ebenfalls sehe, ist, dass diese Frische in den Unternehmen verloren geht. Mit der Zeit nehmen Null-Risiko-Strategien und Absicherungshaltungen zu. Es gibt in größeren Unternehmen eine unglaubliche Prozessgläubigkeit.
Natürlich müssen Prozesse sein. Ich habe allerdings den Eindruck, dass es in vielen Unternehmen so übertrieben wird, dass es nur noch darum geht, jemanden auf die Finger zu hauen, wenn er sich nicht an den vordefinierten Prozess hält. Ich stelle außerdem fest, dass die Einkaufsabteilungen in den Unternehmen immer mächtiger werden. Das ist die pure Bürokratie, die ziemlich einschneidend sein kann – auch in Unternehmen, die sich als sehr innovativ bezeichnen.
Bei den Verkehrsbetrieben hatte ich das Budget für Personalmarketing, über das ich dort in sechs meiner acht Jahre frei verfügen konnte. Doch dann bekam der Einkauf bei uns mehr Einfluss, der so weit ging, dass ich nicht mal mehr 400 Euro für den Aperitif im Rahmen einer Veranstaltung ohne die Freigabe des Einkaufs ausgeben durfte. Und Beispiele wie diese erlebe ich in immer mehr Unternehmen. Ich habe den Eindruck: Trotz des Geredes über Innovation geht die Reise in den meisten Unternehmen in eine ganz andere Richtung.
Foto: Privat
Jörg Buckmann ist Personalmarketer mit Leib und Seele. Der Berater unterstützt Firmen und Behörden, die ihren Arbeitgeberauftritt wirkungsvoll verbessern wollen. Der 47-Jährige ist auch als Speaker und Moderator unterwegs. Vor seiner Zeit als freier Berater war er mehr als acht Jahre Leiter Personalmanagement der Verkehrsbetriebe Zürich. Jörg Buckmann ist vielen auch als Blogger bekannt, der immer wieder mit pointierten Beiträgen rund um das Personalmarketing für Aufmerksamkeit in der HR-Community sorgt. Sein Fachbuch „Personalmarketing mit Frechmut und Können“ gehört zu den meistverkauften Werken zu diesem Thema.
Herr Schirmer, können Sie diese Ambivalenz nachvollziehen? Auf der einen Seite die Appelle, sich doch einzubringen und auf der anderen Seite Prozesse, die einen einschnüren?
Schirmer: Klar. Schauen wir uns doch das Thema Agilität an. Alle sprechen darüber und sagen, wie wichtig das ist. Dabei waren die Unternehmen die vergangenen 20 Jahre vor allem damit beschäftigt, ihre Prozesse klar zu definieren und effizienter zu gestalten. „Lean“ war ein Riesenthema und jeder Strich sollte beschrieben sein. Diese Prozessfokussierung bedeutet einerseits eine gewisse Denkeinschränkung, andererseits würde ich aber auch sagen, dass sie notwendig gewesen ist, um auf das Niveau zu kommen, wo wir uns heute befinden. Zudem muss man fragen, ob zu jedem Unternehmen eine Experimentierkultur wie in einem Start-up passt.
Warum?
Schirmer: Wenn bei Continental eine Mentalität wie bei Google herrschte, dann würden Menschen sterben. Wir bauen Sicherheitselektronik für Autos. Eine sehr hohe Qualität ist eine absolute Notwendigkeit. Es ist deshalb wichtig, dass wir nah am Prozess arbeiten. Unterstützungsfunktionen wie HR, Controlling oder der Einkauf sind ja aus einem guten Grund entstanden, nämlich vor allem um Prozesse zu definieren und zu vereinheitlichen, damit die Fachbereiche eine gleichbleibende hohe Qualität liefern können.
Doch zuletzt hat man es in deutschen Unternehmen mit der Effizienz übertrieben, auch weil bei den Zentralfunktionen selbst eine Menge gekürzt wurde. Es wäre wichtig, sie wieder zu befähigen, echten Service liefern zu können. Wir brauchen eine HR, die weniger Prozess-Polizei ist, sondern fragt: „Was brauchst du denn?“ Für einen solchen Wandel ist an vielen Stellen Mut nötig und zum Beispiel ein Vorstand, der klar sagt: „Wir wollen experimentieren und wir wollen eine freiere Diskussion.“ Und es braucht Führungskräfte, die auch mal links und rechts neben dem Prozess schauen. Sie müssen eine Balance finden: Wo ist es ein geschäftsrelevanter Qualitätsprozess? Und wo geht es um Innovation?
Buckmann: Ich bin davon überzeugt, dass der Freiraum, etwas auszuprobieren, nicht von alleine kommt. Dafür gibt es keinen Prozess. Man muss sich den Freiraum nehmen beziehungsweise erarbeiten. Den Mut muss man haben.
Schirmer: Ich schreibe seit etwa 15 Jahren meine Jobbeschreibungen in großen Teilen selbst. Nicht weil ich das besonders toll kann, sondern weil ich immer wieder aufs Neue feststelle, dass es Potenzial für Anpassungen oder Verbesserungen gibt, die im Sinne des Unternehmens sind. Menschen müssen sich diesen Freiraum erarbeiten. Das sehe ich wie Jörg. So gut wie keine Führungskraft geht zum Mitarbeiter und sagt: „Müller, nimm dir mal jede Woche 20 Prozent deiner Arbeitszeit und spinn’ ein bisschen rum.“ Das wird nicht passieren. Es braucht den Mut von Menschen, die bereit sind, mal nicht so gute Ergebnisse zu erreichen, um dafür gleichzeitig etwas anderes auf den Tisch zu legen, was mittel- bis langfristig viel wertvoller ist. Im besten Falle kann ich das mit einem Prototyp beweisen. Spätestens dann braucht es allerdings die Führungskraft, die wertschätzt, dass der Mitarbeiter ein persönliches Risiko eingegangen ist.
Foto: Harald Schirmer
Neue Arbeitswelten sind sein Thema. Harald Schirmer selbst hat kein Büro und keine Festnetznummer. Er ist seit einigen Jahren einer der progressivsten Denker in der HR-Community. Das Denken und Handeln in Netzwerken hält der 43-Jährige für absolut notwendig – insbesondere im Zuge der Digitalen Transformation. Er arbeitet seit 26 Jahren bei dem Technologieunternehmen Continental, wo er vor allem das Thema Social Collaboration vorangetrieben hat. Seit Januar 2015 ist er dort Manager Digital Transformation and Change. Harald Schirmer hat zahlreiche Beiträge in diversen Fachbüchern veröffentlicht.
Das heißt, wenn es keinen Chef gibt, der einem Rückendeckung gibt oder einen auch mal machen lässt, kann man nicht mutig sein?
Buckmann: Ja, klar. Keine Chance. Entscheidend ist das Verhalten des Vorgesetzten, wenn die Idee da ist – vor allem dann, wenn eine Idee in den Sand gesetzt wurde, wenn es einen Fehlschlag gab. Wenn man eine Führungskraft hat, die einem zu verstehen gibt, dass eigene Ideen nicht erwünscht sind oder das sogar sanktioniert, wird der Mitarbeiter nie mehr mit einer neuen Idee ankommen. Leitbilder und Broschüren nützen dann nichts mehr. Es steht und fällt mit der Führungskraft, die die Eigeninitiative und die Kreativität der Mitarbeiter schätzt.
Schirmer: Für mich sind auch das Thema „Enterprise Social Network“ und die Möglichkeit der Beteiligung gute Beispiele. Wenn solche Plattformen eingeführt werden, verändert sich natürlich ebenfalls die Kommunikationskultur, es kommt zu einer gewissen kommunikativen Basisdemokratisierung. Jeder Mitarbeiter kann zu einem Beitrag eines Vorstands einen Kommentar hinterlassen. Wer macht das? Zunächst niemand. Es traut sich keiner, weil es bislang nicht üblich gewesen ist. Doch irgendwann macht es doch jemand, der drei oder vier Hierarchiestufen unter dem Vorstand ist. Vielleicht schreibt er zuerst einen positiven Kommentar, später folgt eventuell etwas Kritischeres. Wenn dann darauf ein negatives Feedback vom Vorstand kommt, dann sehen das auch alle anderen. Sie werden sich das für die Zukunft merken und sich grundsätzlich heraushalten. Bei uns ist inzwischen so etwas wie eine Diskussionskultur entstanden, bei der sich Menschen trauen über Hierarchiegrenzen hinweg öffentlich Feedback zu geben. Das ist ein Mut, der langsam über die Unternehmenskultur aufgebaut wurde.
Wie erleben Sie beide gerade die HR-Community im Allgemeinen? Gibt es eine Aufbruchstimmung?
Buckmann: Auf jeden Fall gibt es Personalmanager, die beeindrucken, die etwas bewegen wollen und in ihrem Unternehmen ein Standing haben. Da ist auch eine neue Generation, die nicht nur, wie es früher oft der Fall war, irgendwie in den Personalbereich reingerutscht ist oder als einzige Motivation hat, „was mit Menschen machen“ zu wollen. Auf Konferenzen und Tagungen spürt man eine Aufbruchstimmung. Doch man muss vorsichtig sein. Die Menschen, die man dort trifft oder mit denen man sich innerhalb der Social Media Community austauscht, sind ja ohnehin diejenigen, die etwas vorantreiben wollen. Die Frage ist: Sind sie repräsentativ für die Profession? Ich würde mal von einer sanften Aufbruchstimmung sprechen.
Herr Schirmer, würden Sie das unterschreiben?
Schirmer: Ich kann nur aufgrund meiner Einblicke in Conti und durch den Besuch von Konferenzen urteilen. Aber es passiert definitiv etwas. Vor ein paar Jahren war die HR-Welt noch völlig in Ordnung und jeder wusste, was er zu tun hat. Das war auch bei Continental nicht viel anders. Wir haben uns lange Zeit vor allem mit Prozessen beschäftigt: Definition, Vereinheitlichung, Verbesserung. Das war notwendig, unter anderem da wir viele Firmen gekauft haben. Man darf allerdings nicht nur die Gegenwart administrieren. Im Rahmen der Digitalen Transformation wird vieles outgesourct und automatisiert werden. HR muss in Zukunft vielmehr die Arbeitswelt gestalten. Wir müssen neu an die Dinge rangehen, Begleiter werden – nicht nur von Führungskräften, auf die sich HR bislang vor allem konzentriert hat, sondern von allen Mitarbeitern. Wir müssen eine Vielzahl von ihnen neu qualifizieren. Wer sonst soll das machen, wenn nicht HR?
Die Personalmanager sind bei Conti ein echter Treiber der Digitalen Transformation geworden. Und das hat sehr viel mit Mut zu tun. Früher gab es einen auf den Deckel, wenn ein Video, das wir hochgestellt haben, nicht perfekt war. Heute streamen wir live von internen Großgruppenveranstaltungen, auf denen wir die Mitarbeiter umfassend beteiligen. Es gibt kein Netz und keinen doppelten Boden mehr. Da kann immer etwas schiefgehen, aber die Leute trauen sich trotzdem. Natürlich ist gerade für das Personalmanagement der Wandel nicht leicht. Man muss sich aber auch mal vor Augen führen, wo HR herkommt. Mein früherer Personalchef hat zu mir gesagt: „Einer der wichtigsten Werte des HR-Managements ist Diskretion.“ Das ist so ziemlich das Gegenteil von Transparenz, die heute in den Unternehmen so an Bedeutung gewinnt.
Buckmann: Es ist schön, Harald zuzuhören. Es ist beinahe eine Liebeserklärung an Conti. Das ist genau das, was es braucht. Wir brauchen solche Fahnenträger – Menschen wie Unternehmen –, an denen sich die anderen ausrichten können. Wir brauchen viel mehr Personalmanager, die rausgehen und mit Begeisterung über ihren Arbeitgeber sprechen. Dann muss ich nicht ewig die Arbeitgebermarke definieren.
Herr Buckmann, können Personaler in Bezug auf externe Kunden mehr Mut ausleben als gegenüber internen Kunden? Ist das Personalmarketing ein Feld für mutige HRler?
Buckmann: Ich denke, das Maß an frischem, kreativem Personalmarketing hängt ab vom Mut des ganzen Unternehmens. Da gibt es in der Regel keine unterschiedlichen Innovationsgrade. Personalmarketing sollte auch nicht nur als Schaufenster verstanden werden. Ich kann nur etwas Pfiffiges verkaufen, wenn ich auch pfiffige Angebote und Dienstleistungen habe. Unternehmen, die verstanden haben, wie wichtig HR ist und die an der Arbeitsplatzgestaltung, an ihren Arbeitszeitmodellen und an ihrer Führungskultur arbeiten, die haben es in der Regel auch in der DNA, es gut nach außen zu verkaufen. Für mich ist da die Swisscom ein vorbildliches Beispiel, einer der größten Arbeitgeber der Schweiz und eine ehemalige Bundesbehörde. Die machen unglaublich viel. Vor kurzem haben sie zum Beispiel Teilzeit auf Probe eingeführt. Der Konzern ist sehr innovativ nach innen und man liest ständig darüber in den Medien. Das kommt nicht zufällig.
Sie haben 2013 den Begriff des Frechmuts geprägt und gesagt, Personaler bräuchten mehr davon. Sind die inzwischen frechmutiger geworden?
Buckmann: Ja, es hat sich was getan. Frechmut hat ja fünf Essenzen und eine davon ist Leidenschaft. Und das finde ich schon bemerkenswert, wie viele Personaler es inzwischen gibt, die ihren Job wirklich mit Leidenschaft machen.
Eine weitere Essenz ist Ego.
Buckmann: Ja, Ego in einem gesunden Sinne. Je mehr man macht, Erfolge hat und die auch mal feiert, desto mehr setzt der Turner-Effekt ein, eine Wortschöpfung von Robindro Ullah in meinem Buch. Du bekommst Muskeln, die dir in schlechten Zeiten einen Schutz bieten. Wichtig ist, nicht nur in der eigenen HR-Amtsstube zu bleiben, sonst wird man im eigenen Unternehmen nicht wahrgenommen. Dann darf man sich nicht über ein mangelndes Standing beklagen. Personaler sollten mit einem gesunden Selbstbewusstsein auftreten und Leidenschaft zeigen. Man ist schließlich auch Verkäufer – nach innen wie nach außen.
Herr Schirmer, Sie haben einmal die Personaler aufgefordert, einen „Mutanfall“ zu bekommen. Was ist das?
Schirmer: Den Begriff habe ich nicht erfunden, aber ich finde ihn sehr passend in der gegenwärtigen Situation. Es geht darum, sich zu bewegen, loszulegen, die vordefinierten Bahnen zu verlassen und etwas anders zu machen – im Kleinen oder im Großen. Man kann den Mutanfall täglich haben oder nur einmal im Leben. Auf Konferenzen wurde ich schon öfter gefragt: „Was sollen wir denn tun?“. Dabei ist das „Was“ zweitrangig. Es geht um das „Machen“. Wenn man nicht den ersten Schritt geht und den Mut hat, etwas auszuprobieren, wird man auch nicht erleben, was wirklich passieren wird.
In den Unternehmen können wir sogar Transparenz nutzen, um den Mut, den wir brauchen, deutlich zu reduzieren. Damit meine ich, etwas zu machen und es parallel – zum Beispiel in einem Blog – zu beschreiben, sodass andere, intern oder extern, es mitbekommen. Das hat viele Vorteile. Das direkte, schnelle Feedback im Schaffungsprozess reduziert das Risiko des Scheiterns. Und dadurch, dass ich von Beginn an transparent arbeite, haben diejenigen, die eventuell destruktiv sind, es schwerer, mich auszubremsen. Gleichzeitig kann ich durch mein transparentes Vorgehen vielleicht auch für andere ein Vorbild sein, sie inspirieren, ebenfalls etwas zu versuchen.
